为公中国教你面试识人新智慧..ppt

个人发言 求同显异 加快讨论进程 发言顺序 注意事项：观点借鉴 * 集体讨论 测试主体 考官关注的重点 是否进行过程干预 讨论中可能出现的突发事件处理 * 推荐代表汇报 存在的质疑 关注谁是真正的领导？ 关注最后的集体意见？ 考官的图式思维 关注补充意见 决策的原因 决策的方式 * 考官分工 主考：四件事 清晰地宣读指导语 合理地控制讨论时间 组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件 考官：四件事 观察被试者的过程表现 记录被试者与测试维度相关的表现 对被试者的素质进行评价 讨论评价争议 * 考官记录 记录什么？ 有的放矢与无的放矢 过程记录法 分类记录法 * 评分方法 平均法 加权评分法（根据考官差异设定权重） 讨论评分法（定性-定量评分法） 标杆评分法（以某位考官的评分为准） * 素质标杆 * 现场布置 * ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 考官 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 区间距离为2.0-2.5M * 考官A 考官 B 考官C 不同考官能否用统一的评价标准对所有应聘者进行共同评价值得质疑 * 选拔程序论 * * 选拔程序设计（范例） * 选拔决策模式 * 分段决策模式 选拔阶段 选拔方法 分数线 通过人数 专业知识考试 笔试 75分 基础能力考试 笔试 70分 无领导小组讨论 面试 75分 半结构化面试 面试 80分 缺乏对应聘者的系统性评价，实施成本低 容易忽略综合素质高的人才，适用于基础岗位 * 综合决策模式 选拔阶段 选拔方法 得分权重 阶段得分 专业知识考试 笔试 20% 基础能力考试 笔试 25% 无领导小组讨论 面试 30% 半结构化面试 面试 30分 总 分 能够对应聘者进行系统性评价，实施成本高 适用于中高层人员选拔 * 选拔数据整合 小组讨论 能力问卷 情境测验 执 行 力 ※ ※ ※ 监督指导 ※ ※ 建立关系 ※ ※ ※ 大 局 观 ※ ※ ※ 沟通能力 ※ ※ 应聘者的任何一项素质都要通过两种以上的选拔方法 进行评估才能保证选拔的质量 * 选拔数据整合 在选拔数据整合过程中，区别不同选拔方法对同一素质 或素质剖面的效度差异，是的选拔结果更加客观。 * 考官论 东汉名士许劭“月旦评”的原则 不虚美、不隐恶、不中伤 ：实事求是、客观公正 * 课程回顾 * 交流分享 服务理念：积极分享、快乐成长 联系我们： 秦皇岛为公企业管理咨询有限公司 0335-8888676 WWW.TX-WG.COM 完整的选拔标准体系 * 如何建立量化的选拔标准 硬标准 软标准 10% 20% 10% 40% 20% 个性、职业兴趣、动机等其他因素 * 建立量化的人才评价标准 * 选拔方法论 高效度 针对性 多元化 * 选拔的方法 知识考试 半结构化面试 经验性面试 履历分析 无领导小组讨论 案例分析 公文筐测验 心理测验量表 * 选择选拔方法的原则 高效度原则 成本原则 效率原则 客观原则（以事实为依据） 适应性原则 * 简历筛选工具—履历分析 履历分析又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法。 * 履历分析的步骤 找到有效预测应聘者绩效的指标（访谈或问卷） 专业知识、项目经历、学历背景 设定分析指标的权重 专业知识（0.2）、项目经历（0.5） 、学历背景（0.3） 设定分析指标的评价标准 专业知识：人力资源管理知识：5分；工商管理知识：2分；非管理知识：0分 项目经历：5个以上项目的经理经历：5分； 2-4个项目的经理经历：3分； 学历背景：博士研究生：5分；硕士研究生：3分；本科：2分；专科：1分 * 面试面临的挑战 被试者的反测试能力越来越强 面试题目模式化 面试评价完全凭个人经验 * 面试题目的类型 题目 目的 样题 导入性问题 了解人选基本情况，创造融洽的交流环境 您到这里需要多长时间？住在哪里？ 行为性问题 了解人选过去某种特定情境下的行为表现 您是如何成功的带领团队高效工作的？ 智能性问题 考察人选的逻辑性与综合分析能力 您是看待办公室政治的问题 意愿性问题 考察人选的动机与岗位的匹配程度 招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？ 情境性问题 可根据具体岗位组合测试要素 如果请您来组织本届大会您会如何组织？ 应变性问题 考察情绪稳定性与应变能力 领导开会时发言明显出错，您如何制止他？ 妙用导入性问题 简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者 某化工企业市场总监 某移动公司客户经理 * 面试技术革命 B：行为面试 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 被试者在过去的经历中曾经发生的事情 C ：情境面