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Cha3 创业实践 3.1 创业机遇的投资价值 市场需求是否明确：时间与空间 增长的潜力或者利润空间 企业家与机遇之间必须存在一个良好的结合点 企业有能力保持持续竞争优势 企业不存在致命的缺陷 商业模式的力量 第一式 客户精准定位，杀手级（隐性）核心需求 第二式 营收以那种产品/服务、从哪个阶段、以哪种方式获得？营收的可持续性、爆炸性增长潜力？ 第三式 成本怎样革命性地降低？ 第四式 自我可复制，是否存在扩张瓶颈？ 第五式 高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制 第六式 价值链的设计与重组 创业原则 一家成功的企业，如果按照百分比计算它的成功因素，商业模式占20%，市场机遇占30%，剩下50%则是企业的执行力。 孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。 3.2 新建、收购与加盟 新建：是新建一家企业来把握创意？还是利用已有的企业来完成？ 3.2 新建、收购与加盟 3.2.1 新建 为什么新建 开发新产品或新服务，打造新的品牌内涵 获得新的资源：区位、技术设备、人力资源等 避免现有企业的不合理因素：惯例、义务 没能力并购：没有资金、没有信息 新建企业的风险 技术创新方面：新企业、新技术、新产品，一切都是未知数，又没有间接经验可以参考，经营风险较大。 资源获取方面 融资问题：由于没有经营业绩，很难从银行取得贷款。 人才问题：新企业经济效益不稳定，很难吸引人才。 外部关系问题：渠道、供应商 内部组织方面 劳资关系 团队关系 其他利益相关者 如何新建企业 新建企业的手段 市场创新 向“新新人类”出售基于营养价值观念的软饮料 技术创新 使用访真计算机技术开发新型的游戏软件 利益创新 棉签包装后成为化妆工具 新建企业的选址决策 在选址时，你是否愿意跟你的同行在一起？ 虽然有的时候，我们想通过与高水平同行集聚在一起以获得集聚优势，但是我们能不能进入这一区位？ 高水平企业集聚的区位通过都通过“竞争机制”设置特定的进入门槛，例如较高的商务成本、要素成本 最终形成高水平企业之间的集聚、低水平企业之间的集聚的相对均衡状态。 区位选择必须考虑的几个要素 与同行的距离 集群vs分散 客户可接近性 领先用户、大客户与一般客户 资源的可获得性 原材料 劳动力 运输 企业家的个人偏好 考虑：如果同行、客户、资源供应者并不在一起，我们该如何选址？ 女装销售 男装加工 石油冶炼 酒店 大型超市 建于家中的新企业 优势 资金成本 家庭生活方式 挑战 家庭与企业的冲突 企业形象 法律因素：住宅性质的改变需要整栋楼的同意 3.2.2 收购 为什么收购？ 获得现有企业的资源 减少新建的不确定性 可能相对新建更为低廉的成本 收购有什么风险？ 受到原企业的约束 原企业的库存产品需要处理，还可能有负债、逾收款或呆帐，厂房设备老化等。 如果原企业效益较低、资信度较差，会增加贷款的难度。 如果原企业在消费者中的形象较差，那么，短时间内很难扭转这种不利的局面。 业已形成的企业文化很难改变，原有职工的安置也较麻烦。 案例：吉利18亿美元收购沃尔沃 18亿美元100%收购沃尔沃。 价值 知识产权:发动机技术和三个主要平台 沃尔沃轿车100%的股权及品牌资产 沃尔沃的经销商网络 风险 亏损：由于目前沃尔沃还处于亏损中，要扭转沃尔沃目前的扭亏局面，吉利还需要投入16—20亿的流动资金。 工会关系：3月25日，沃尔沃工会发表联合声明称，至今仍对吉利收购沃尔沃的融资问题一无所知，不确定吉利是否已经筹集到所需资金，更不了解到底谁是这笔交易背后的策划者和投资者，因此无法对这笔交易表示支持。 S40、S80L和S60的生产权已经被长安汽车集团捷足先登 思考1：为什么吉利不选择新建，而选择了并购？ 思考2：你认为吉利并购是否成功，为什么？ 挑战一：组织整合——大兵小将式组织 吉利收购沃尔沃是典型的“以小搏大”，由一家朝气蓬勃高速增长的年轻公司收购一家历史悠久的成熟公司。吉利的生产经营活动基本集中在内地市场，而沃尔沃的销售网络遍布全球，吉利团队运转沃尔沃的能力堪疑。 挑战二：文化整合——突破中外文化羁绊 收购成功是吉利与沃尔沃向前迈出了很好的一步，更重要的是，在并购之后，如何实现文化的互相融合和促进，才是真正让收购变成成功的关键。要改变目前沃尔沃的经营困境，必须作出改变。一味地强调所谓的文化坚持和品牌独立，是没有前景的。 挑战三：人员整合——不裁员如何抑制高成本 瑞典与比利时是高工资、高福利国家，收购后如果不裁员，如何解决沃尔沃的高成本问题、如何扭亏为盈？对吉利而言是很大的挑战。吉利此前没有明确表示不会裁员，只是表示“希望”保留经销商及管理团队。 挑战四：技术整合——