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诺姆四达——绩效管理有效模式探究 绩效管理是企业管理的一个重点问题，它是战略性人力资源管理工作的核心，对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。美国《商业周刊》的一项调查表明，企业成功的第一要素是绩效管理。因为员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，一切都无从谈起。但同时绩效管理又是一个难点问题，被称为世纪十大管理问题之首。那么如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作用呢？以下从几个方面来进行简要介绍。 一、绩效管理的通病 根据调查研究，目前国内很多企业在绩效管理方面存在很多问题，导致在绩效管理过程中容易受主观因素影响，考核结果偏离实际，出现“轮流坐庄”、“吃大锅饭”等现象，最终使绩效管理流于形式（见表1）。 表1 绩效管理常见病症表现 序号 问题分类 病症表现 1 观念不正确 把绩效管理等同于绩效考核 把绩效考核作为约束控制员工的手段 认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关 重考核，忽视绩效计划制定环节的工作 绩效考核过于注重结果而忽略过程的监控与辅导 2 配套不健全 考核结果没有与薪酬、奖励、晋升、培训挂钩 没有健全的绩效管理组织体系 没有规范的绩效管理制度 没有相应的信息系统作支撑 3 领导不重视 对推进绩效管理的决心不足，遇到困难就退缩 未对绩效管理人员、考评者和员工进行相应的培训 未对绩效管理工作给予关注和推进 4 方法不适合 盲目选择考核方法，未考虑到岗位的特点 采用主观的考核方法 考核方法过于复杂，操作起来比较麻烦， 5 内容不恰当 考核内容与员工岗位职责不符 考核内容与公司战略规划不符 6 指标不科学 指标无法验证，易受主观因素影响 盲目追求量化，只考核量化的指标 指标过粗过泛，与工作关联性不大 指标过细过全，但执行起来很困难 指标过高，很难完成 指标过低，很容易完成 7 周期不合理 考核频率过高 考核频率过低 8 沟通不到位 轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 绩效计划与指标的确定不与员工协商 考核过程中缺少与员工面对面的沟通 暗箱操作，考核结果不给员工确认 没有进行绩效反馈 二、绩效管理的基础 绩效管理并不是孤立的，它与企业的管理基础、组织结构、人员素质和企业文化存在密切的联系。因此，在决定实施绩效管理之前，首先要建立起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建立在牢固的基础之上： 1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业的明天会怎样。 2.岗位职责明确。绩效考核是对工作任务的考核，没有明确岗位职责，员工就没有明确的工作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。职责明确绝对不是在部门职责上简单列举几条笼统的职能分配，而是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任人，尤其是一些跨部门的业务流程。同时对每一个岗位的定位也要非常的准确，对岗位的考核一定要与责权利对等，给他什么的定位就进行什么样的考核。界定职责最有效的方法是按照业务流程的顺序把流程上的每一个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任人，这种方法能有效的把一些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。 3.激励机制健全。绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。只有将绩效考核与晋升、提薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对评价结果好的员工没有相应的奖励，对评价结果不好的员工没有处罚措施，员工干好干坏一个样，就会使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效考核不会受到员工的重视，提升绩效的目的也很难实现。 4.沟通渠道畅通。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心。通过绩效沟通，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。它不仅将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并采取相应的措施，防患于未然，降低企业的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，推动企业整体战略目标的达成。因此，如果企业的沟通渠道不畅通，那么企业的绩效管理就无从推行下去。 5.信息系统完备。绩效管理过程常常会出现的一个问题是，往往确立了一个不错的业绩指标，却没有能力提供相应的数据来反应指标的情况，最终不得不