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第六章 组织工作的基础 一、组织与组织结构 （一）组织的含义 组织工作的根本目标——实现组织目标，提高工作效率。 （二）组织结构 组织结构——组织基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。（组织内部对工作的正式安排） 组织结构的三要素：复杂化、规范化、集权化。 二、组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 （一）任务——提供组织结构系统图和编制职务说明书。 1．职务与职务的设计与分析 2．部门设计 3．层级设计 （二）组织设计的要素 1．工作专业化——劳动分工 2．部门化——指将若干职位组合在一起的依据和方式。 （1）职能部门化 ：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技术相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点：①突出活动重点，确保高层权威性并有效管理组织活动；②符合专业化分工，充分发挥员工才能，调动学习积极性，简化培训，强化控制，避免重叠，有利于管理目标的实现。 缺点：①由于人、财、物的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；②可能助长部门主义风气，使部门之间难协调；③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响组织总目标的实现；④不利于高层管理者的培养与提高。 （2）地区部门化： 优点：①组织可以把职权下方到地方，鼓励地方参与决策经营；②地区管理者还可以对本地市场的需求灵活对策；③通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地就业压力，又可以利用当地资源进行市场开拓，减少外派成本，减少不确定风险。 缺点：①企业所需的能外派各个区域的地方主管比较稀缺，且难控制；②各地区可能会因为机构设置重叠而导致管理成本过高。 （3）产品或服务部门化： 优点：①各部门专注于产品经营，提高专业化经营效率水平，有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；②“多面手”式的管理人才提供了加好的成长条件。 缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个部门；②各个部门同样会存在本为主义倾向，会影响企业总目标的实现；③部门中有些管理机构的重置会导致管理费用的增加；④增加了对“多面手”式人才监督成本。 （4）过程部门化： 优点：①充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速反应容易取得较明显的集合优势；②简化培训，容易在组织内形成相互学习的氛围，产生明显的学习经验曲线效应。 缺点：①部门间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；②权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。 （5）顾客部门化： 优点：①能有效地获得用户的意见反馈，有利于企业改进自己的工作；②持续有效发挥专长，不断创造顾客需求，在这一领域建立持久性竞争优势。 缺点：①可能增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；②需要更多协调和处理顾客关系的管理人员和一般人员；③顾客需求偏好的转移，无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，会造成产品或结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 （6）矩阵型结构： 优点：①取得专业化分工的好处；②跨越各职能部门获得他们所需要的各种支持活动。 缺点：①项目经理和职能经理会为争夺有限的资源或因权力分配不平衡而发生的矛盾；②双重领导；③成员之间可能存在任务分配不明，权责不统一的问题； （7）动态网络型结构： 优点：①组织结构有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的集合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网路中的各个价值链部分也可以更加市场需求的变动情况来增加、调整或撤并；②组织结构简单精简。组织结构扁平化，效率高。 缺点：可控性太差。 新趋势——顾客部门化和跨职能团队 3．指挥链——指从组织高层到基层的持续职能线，界定了谁向谁报告工作。 （1）职权——发布命令并希望命令得到执行的权力； （2）职责——对完成任务的期待或义务； （3）统一指挥——指下级只能有一个上级。 4．管理幅度——一个上级直接管理下级的数量。 一般地说，当规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比； 影响管理幅度的因素： 工作能力（包括上级与下级）；（2）工作内容和性质；（3）工作条件；（4）工作环境。 5．集权与分权 集权——决策权集中在组织高层职位上； 分权——决策权分散到处于较低管理层次的职位上。 制度分权——这是由组织结构决定的 授权——通常指一次性或临时的权力下放。 集权与分权的优缺点见教材。 影响集权与分权的因素： （1）环境稳定状态——稳定则集权； （2）低层管理者的决策能力——有能力则可分权； （3）决策的影响——影响大则集权； （4）组织面临危机——集权；组织文化容许基层管理者有发言权则分权； （5）组织规模——大则分权；公司分散则分权； （6）企业战略依赖性——依赖高层则集权 6．正规化——组织