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[第四部分案例一完成

案例一 科龙公司的竞争优势   由于外国品牌的大规模输入,科龙公司成了国际跨国公司走向中国市场首先征服的对象,国外一大公司总裁曾扬言:“我们要在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱,宁肯三年亏损2.5亿元,也要让容声冰箱在中国消失。” 科龙公司制定了“你打进来,我打出去”的政策 加快了在香港发行H股的运作步伐。急调精英,成立了H股票上市办公室,香港科龙发展有限公司正式成立,全权负责科龙公司的进出口贸易、信息情报的收集和海外市场的开拓。  机构改革从高层到底层全面铺开,总公司除继续直接管理销售公司和物资公司外,已让冰箱、空调、配件、投资拓展、商贸5个公司直接走向市场;销售收入和市场占有率节节攀升。1996年销售收入47亿元,连续6年保持国内冰箱市场占有率第一。1997年订货会上,货值超过78亿元。耗去数以亿计的技术改造投入资金,换得28秒钟生产一台冰箱的记录。 1996年盛夏,科龙公司H股于7月23日正式在香港挂牌上市,并由此开创了中国首家家电企业和首家乡镇企业在港上市的先河,募集到8亿元人民币。 科龙成功地迈入国际融资市场和国际经济市场,靠冰箱和空调两大系统60多个品种左右逢源,不断拓展着自己的生存空间。科龙人不断集中独特的技术,在国内首创电子除臭和旋转冰格功能;率先开发出全无氟电冰箱、率先推出全自动除霜功能;首家通过国内技术鉴定,比国家A级电冰箱节电36%;首家推出大圆弧门、太空流线型冰箱外观;花费3000万元从日本引进热转印冰箱外观,又一次带动我国冰箱外观革命性变革和产品升级。 科龙人关心质量胜过生命,他们的质量口号“零缺陷”。所谓“零缺陷”,其内涵就是把住工人的工作质量关,让每个人、每个环节都不出问题。而达到“零缺陷”的手段则是IE(工业工程)方法。IE是“科龙”全面质量管理中“质量改进”目标的发展,即不断改进,永不满足,工作不但要做好,还要完善。 为了保证“零缺陷”质量目标的顺利实施,十几年来科龙公司深入开展全面质量管理,建立健全了一整套质量管理体系:   1、建立和健全质量管理机构是落实“质量取胜”战略方针的组织保证。建厂的第一天,科龙公司就成立了全面质量管理办公室(全质办),由公司总经理亲自兼任主任。全质办作为开展质量工作的综合性管理部门,在公司的全面质量管理活动中有效地行使计划、组织、协调和检查等职能,为实施公司的质量战略目标发挥了重要的作用。   质量职能的落实是搞好质量管理工作的前提。科龙公司将质量职能层层分解落实到各部门、分厂、车间直到岗位,并且要求各级各部门一把手必须亲自抓,自上而下地形成了一个严密、高效的质量管理网络,做到了质量工作处处有人作,事事有人管。全质办负责对各级各部门质量职能的履行情况进行检查和考核,使质量工作做到了有布置、有检查、有考核和有奖罚。   2、建立健全质量标准体系。公司根据企业的实际情况,选择了26个体系要素,制定了142个管理标准和288个工作标准,编写了《质量手册》,把公司的全面质量管理工作纳入了规范化、标准化和制度化的轨道。   3、强化工序质量控制,实行“质量分级计酬”。为了提高产品质量,科龙公司非常重视工序质量的管理。根据冰箱和空调的质量特性,建立了62个质量控制点,对生产过程中容易发生质量波动的环节进行控制,并每月定期对工序质量进行审核,发现问题就及时改正。   为了发挥生产工人在质量控制中的作用,科龙公司广泛发动和组织工人开展质量自检,制定自检指导卡,建立自检纪录,真正做到“质量取胜,从我做起”。   为了确保工人能认真开展质量自检,科龙公司还实行“质量分级计酬法”,将工人的工作质量与工资和资金收入挂钩,提高了工人开展质量自检的自觉性,确保了工序质量和产品质量。   4、“检控并重、以控为主”,不断提高外购货品质量。冰箱和空调80%以上的零件属于外购货品,因此,把好采购质量控制工作是一个重点。多年来,科龙公司不断改进采购质量控制工作,通过对采购物资进行质量重要度分级,将不合格的零件堵在公司大门之外。   科龙公司除了建立一套严格高效的质量管理体系外,还经常开展各种形式的群众性质量管理活动。科龙公司在全公司范围内开展了QC(质量管理)小组活动,在每个部门、科室、车间和班组都成立了QC小组。到1995年,全公司共有QC小组187个,完成QC课题224个,创造经济效益560多万元。10年来,科龙公司共有5个QC小组7次荣获全国优秀QC小组称号。8个QC小组获得省级和部级优秀QC小组称号,其中长臂手QC小组连续三年荣获全国优秀QC小组称号。   “质量取胜”是科龙公司的企业发展战略方针,这一战略方针不仅仅体现在公司的质量工作中,而是体现在公司的一切工作当中。可以说科龙公司的一切工作、一切活动、一切方面都是紧紧围绕着产品质量这个中心而进

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