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管理创新的进程 书名：《管理大未来》 作者：（美）加里·哈默，前伦敦商学院战略及国际管理教授，全球著名创新公司Strategos创办人；比尔·布林，《快公司》创刊资深编辑 近年来的管理创新大多是相近的创新，这可能是因为我们缺少勇气去应对那些棘手的管理问题。虽然解决大问题不一定能够带来“大进步”，但解决小问题通常无法给公司带来显著发展。因此，你要学会从大局思考，运用“大思维”。 如果你担心吞下太多而无法消化，请在心中牢记两条原则。第一，你不一定需要冒很大的风险来解决大问题。新颖的管理理念并不一定需要豪赌般的实验。第二，如果问题非常大，任何解决问题的小进步都有价值，有时候不一定非得找到“对策”。 如何从零开始，直面巨大的挑战？你需要将困难分解为更易攻克的组成部分，然后将您的精力聚焦在那些可能产生重大影响的子问题上。 虽然每个公司的管理手段与方式存在或多或少的差异，但你会发现实际上你需要解决的问题是其他公司也存在的通病，并非你公司所特有的问题。因此，进行管理问题的诊断相对容易。真正的挑战是如何进行“治疗”。 在新世纪里公司将面临的三项最艰巨的挑战： 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。 让创新成为每人每天的工作。 为员工创造愿意全身心投入的工件环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。 接下来，我将解释为何上述三个条将成为管理创新的首要任务，以及为何需要将这三项挑战分解为一些更加聚焦的、更具体的管理问题。 创建一个能够迅速自我调整的公司 面对变化，许多公司或者适应变化，或者犹豫不决，或者主动进行公司重组，或者在被动的重组中痛苦挣扎。柯达、索尼、西尔斯、通用汽车、玩具反斗城、太阳微系统等“恐龙”级公司，就因为未能及时进行自我调整而遭遇失败，并为之付出了代价。近年来，许多行业几乎整体都落后于变革的曲线。 可见，如果经典的商业模式突然导致了公司死亡，唯一的可能是环境本身发生了巨变。 我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化，而不是发达的通信让世界变平了，也不是中国和印度经济的。因此，21世纪对于任何公司而言，需要解决的关键问题是：“我们是否能和周围世界同步快速变化？” 因此我们的目标是建立能够持续进行“无外伤”自我调整的组织，就如人体的自适应系统那样。当你踏上跑步机进行锻炼时，你的心脏将自动为肌肉增加供血。当看到令你心仪的异性时，你的瞳孔会自然放大，以体会视觉享受。我们需要构建这样一类组织，当危机出现时，它们能够进行持续的自我调整。 但是，妨碍组织及时调整与变革的所有障碍中有三项尤为严重。第一，管理团队倾向于否定和忽视公司战略重组的需要。第二，眼前缺少令人信服的替代方案，故而担心引发战略瘫痪。第三，分配的强制性阻碍了为新项目配置人力与资金。 “拒绝”的代价。原则上，任何商业行为在失败之前都可能成功。然而，对环境巨变认识的延迟常常导致变革行为的拖延。 音乐产业近年经历的艰辛就是个典型的案例。音像公司最初蔑视网上下载音乐，因为MP3格式的音乐播放效果比CD格式的音乐播放效果差得多，然而下载音乐飞速发展的趋势丝毫不受其影响，愈演愈烈。而此时，纽约和伦敦的音像公司的管理层却依旧低估这一趋势，大声抱怨网上下载音乐这种新的销售模式完全是盗窃行为。结果苹果公司从容地迈入机会之门，迅速成为全球领先的在线音乐零售商。这就是那些音像公司“拒绝”机会的惨重代价。 在公司组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安的事实。原因是公司领导往往远离残酷的变革前沿，难以察觉到那些他们长期推崇的商业模式正在受到严峻的威胁。 缺乏新的战略选择。很少有公司会为了让自己能提出更多的战略替代方案而制定相应的管理规则或流程。殊不知，充足的战略备选方案为公司变革与再生准备了充足的燃料。 创新遵循幂律分布规律（Power Law）：每1000个新奇古怪的想法中，只有100个创意值得去尝试；这100个创意中，仅有10个项目值得大力投资；而在这10个项目中，仅有2－3个项目最终能成为财富之源。公司高层必须像风险投资家一样，对一些战略选择进行投资组合，并且必须抵制过早地将投资集中于一两个“必然成功”的项目中的诱惑。因此，经验很明显：为了构建适应力较强的公司，管理层可以少花时间考虑如何去除那些成功概率较低的新想法，而花更多的时间与精力去考虑如何形成战略选择的广泛组合。 资源分配刚性。有时候，变革的真实阻力并不是因为缺少战略备选方案，而在于公司缺乏资源分配的柔性。公司里的普遍情况是，对遗留下来的还未结束的旧项目的投资逐年增加，而新项目却很难申请到投资。 在大部分公司里，管理者的权力大小与他所能管理控制的资源数量直接相关，如果管理者失去了资源，就失去了原先的地位与影响力。管理者个人的成败往往单一地取决于他所管理的部门或项目的绩效。因此，即使新项目非常吸引人，管理者也往往从心里