华为吴春波：人才不是核心竞争力,机制才是.docx

??华为吴春波：人才不是核心竞争力，机制才是一、人才不是核心竞争力何谓人才？人才本来就是一个模糊的概念，其自身就没有明确的衡量标准。政府有关部门的定义是：取得中等专业学历的人。企业可能是受此影响，用一些简单和显现的标识作为判断人才的标准，于是人才与学历、职称、就职经验、是否海归等同起来。受此牵引，那些还没有达标的人才，没学历的补学历，有学历的补出国，有工作的忙跳槽，如同群马奔腾，直把伯乐们看得眼花缭乱。对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观、具有职业素养和较高工作技能、能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才；一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，也是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才。我国企业缺少的不是人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度。企业的功利性决定了人才必须是那些能够为企业创造价值的人，而学历、职称、经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。我们在看重人才的价值创造能力的同时，还必须看到人才对于企业管理的反作用力。在管理面前，从某种意义上讲，知识越多越反动。人才是双刃剑，使用好了，会提升企业的核心竞争力，成为企业竞争的利器；使用不好，反而会破坏企业的管理体系，成为企业的心腹之患。人才同样如同放射性物质铀235，用好了能发核电，产生巨大的能量；用不好造成核辐射，产生巨大的破坏力。因此，引进人才固然重要，但管理人才更重要。企业千万不能为“人才”设置管理上的特区，在管理面前人人平等。按照通俗的标准来看，企业中的人才很匮乏：一流的人才已经飘洋过海远走他乡，二流的人才进入政府部门谋求高官，三流的人才早已另起炉灶做起了老板梦。能进入企业的或许是四流人才，这些人要成就大业只有抱团打天下，而一旦他们真正地凝聚在一起，就能够做出超一流的业绩。如果企业依赖于少数几个人才在生存发展，是很可怕的。他不仅会使那些具有人才潜质的员工感到失落，同时企业的管理必将屈从于人才，企业进入重视人才但又必须迁就人才的两难境地。另一方面，企业中的人才一旦经受不住诱惑，耐不住寂寞，就会离企业而去，靠所谓人才支撑的企业大厦将轰然而倒。在当今的社会，过分强调人才对企业生死予夺的作用、将人才的价格抬至虚高，使人才对自己的价值所在不能正确认识，这些现象的背后，是一个错误的理念在做支撑，这就是：人才是企业的核心竞争力。要论证这个理念是错误的，必须对核心竞争力做出正确的界定。什么是核心竞争力？权威的定义是：核心竞争力是“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”（《哈佛商业评论》）。很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。核心竞争力是一种被协调与被整合的力量。由此可以看出，核心竞争力不是人才，也不是人才区别于一般员工的所特有的技术和知识。这些技术与知识同产品或市场一样，不过是企业的核心技能，而核心竞争力与核心技能并不是同一个概念。当然，这并不否定核心技能与核心竞争力之间的内在联系。有人将企业的核心竞争力归纳五大特征：一是学不到，即核心竞争力具有不可模仿的特性；二是买不来，即核心竞争力具有不可交换的特性；三是偷不走，即核心竞争力具有不可转移的特性；四是拆不开，即核心竞争力具有不可分割的特性；五是离不了，即核心竞争力具有不可或缺的特性。由此来看，人才显然不具备这五个特性。而与之完全契合的是企业的管理，所以讲，管理才是企业的核心竞争力。从另一个角度讲，我国并不缺乏优秀的人才，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境，缺少的是良好的人力资源经营和模式。引凤需要先筑巢，企业是否能够吸引/留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是，企业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度，使他们成材。所以，在多年的人力资源管理教学与实践过程中，笔者很忌讳使用“人才”一词，更喜欢和更多地使用的是“人材”一词。二、人才是一个模糊的概念企业深知人才重要，人才珍贵，人才难得。但同时企业在管理过程中还必须注意到关于人才的几个特征。第一，如上所言，人才很难有衡量标准。而平衡记分卡的发明者卡普兰认为：“If you can’t measure it，you can’t manageit”（可量化，才可管理）。对于建立在一个模糊范畴的“人才”概念，企业是很难进行有效管理的。第二，如上所言，人才并不是一个国际接轨的概念。在这方面国外管理学和管理实践可借鉴的方法不多，我国古代的智慧大多限于伯乐与千里马的层面。第三，人才具有双面性，是把双刃剑。他有超乎常人的创造力，同时也有超出常人的破坏力。第四，人才会退化