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量化管理：打造高绩效团队 --明阳天下拓展培训 渣打银行通过盖洛普Q12测评管理体系的导入，采用量化管理的办法，提升员工及团队敬业度，从而打造出一个更加高效的团队。 金融业天生对数据敏感。在西方，金融业已是非常成熟的行业，渣打银行作为中国目前规模最大的外资银行，在数字化管理上，同样引领着外资银行在中国的步伐。 在渣打进入中国150多年的历史中，无论业务受到怎样的限制，对管理上的支持却从未间断。2007年，渣打拿到国家人民币业务牌照后，开始大展拳脚，不仅对公业务保持着行业领先位置，也兑现了对中国政府的承诺，大力开展对私个人业务。 叶阿次，渣打银行(中国)人力资源运营总监 如今，渣打的90家分支机构遍布中国，一线城市布局基本完成。接下来，渣打希望在2013年公布财报之前将网点总数扩大到100家，并以每年开设2~3家分行的速度进驻更多城市，为这些地方拓展人才储备。 “真正要在中国这个市场生根发展，对私业务是很重要的一环，这就需要很强大的生产效率、利润率、顾客满意度及员工保留率的支撑，所以我们在对员工以及团队的培养上花了很大力气。”渣打(中国)人力资源运营总监叶阿次说。 要想达到顾客满意，从而带来稳定的增长，员工的敬业度是其中很重要的一项指标。从2004年开始，渣打全球引入了盖洛普Q12管理体系，作为基层工作环境和员工敬业度的KPI，以评测为基础、问卷的形式收集数据。通过对数据的分析管理，给管理者制定行动规划，从而提升整个团队的敬业度，打造一个更高效的团队。这也为渣打银行最近9年来一直保持增长的态势提供了保证。 【对话】 《首席人才官》：渣打导入的这套“员工敬业度”测评体系与其他企业做的员工敬业度调查有何不同之处? 叶阿次：一般企业的HR管理模式是运用能力模型、工具等，找到员工相对较弱的项，针对弱项去制定培训项目进行能力培训。我们发现这种方式很大的问题在于，每个人都有自己不足的地方，比如我们新招的大学毕业生，公司安排他去做销售，然后我们发现他做的很辛苦，他可能天性不太愿意跟人打交道，不太愿意沟通。这在我们的逻辑里面，这样的人是不适合做销售的，但他可能在某一领域有他优势的地方。于是我们换了一种管理思路，叫“优势基础理论”，我们认为当每个人做他最擅长事情的时候是最开心的，当他做的开心了，才能做出与众不同的事情来，只有发挥自己优势的时候，才会做出更好的业绩。基于这个逻辑，通过Q12-员工敬业度这个评测，可以反映出员工内在的对公司的认可，对工作的认可，对同事、上级以及对公司愿景的认可程度究竟怎样。我们希望每个员工都找到自己的长处，去做自己擅长的事情。 《首席人才官》：员工敬业度调查有很多种方式和工具，渣打为何选择Q12这套评测体系来做管理? 叶阿次：人才敬业度调查我们每年都会做一次，所有员工都参与。一共12个问题，以网络问卷的形式发送给员工。如“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗?”、“我的同事们致力于高质量的工作吗?”、“我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?”等等，看上去非常简单、没有太强倾向性、适用于所有员工的问题组成，从1∽5分来评价。收集到所有员工的数据之后，我们会把这些数据放到盖洛普的全球数据库当中去进行排位。这个排位顺序是跟公司所创造的业绩严格正相关的。在全球样板量的对比下，意味着我们会发现，每个人敬业的程度怎样，有多少家公司比我们做得更好等等。再一个是，Q12体系能真正的把管理进行到3个层面：第一，员工在工作中自我实现的程度怎样;第二，员工在工作当中的满意度怎样;第三，员工有无完成工作所需要的东西，如任务是否清晰，是否有完成工作所需要的环境及条件等。通过Q12的问卷调查，我们可以清楚地知道这3个层面的情况，能让我们很快地找到问题的所在。 《首席人才官》：HR部门怎样运用收集到的数据分析结果来进行管理上的优化? 叶阿次：通过调查，每个人得到的数据我们通过两个维度来看。第一个是纵向的与去年的得分来比较，能分析出去年到今年，有哪些方面的变化。如员工的价值是否提升、目标是否更清晰等。第二个横向的比较是在更大的范围内，团队与团队之间，如渣打中国的HR部门与渣打全球HR部门之间的存在的差距比较。 这对管理者改善自己的管理水平是很有好处的。我们基于比较出来的改进速度和幅度，选出分数一直都非常高的团队，评选出最佳经理人。如分值连续两年在全球排名85分位以上的团队，我们授予这个团队的管理者最佳经理人称号。同时也根据数据分析，找出每位员工得分最低的3个问题。如员工认为“我的老板在一个礼拜都没有在公司表扬过我”，我们就会觉得这位经理可能优化的程度不够，只看到任务，没有更多地关注员工价值。还有如“公司的愿景对我来说不重要，不知道公司的目标是什么”，这说明公司的目标、战略等向下传导的程度不够。这些问题总是能反映出管理当中某些失误的地方，如有人会