如何设计可自动执行的制度教案分析.ppt

关键环节说明：管理试验检验 3 关键环节说明：制度设计与其他 3 管理制度设计 商业模式设计 业务流程设计 生产力 生产关系 上层建筑 组织架构设计 确立绩效考核目标：“合规性” 合规性是来自审计学的一个概念，它将有无好的规范，以及是否很好地执行了既有规范作为考核标准。要让企业恢复良好的秩序，一个必要的前提是：大伙儿是否遵守了既有规范，并按同一游戏规则去玩。 这不是说，既有规范都是科学合理的，没有改进的余地，但那些最基本的行为规范，如“不得盗窃公物”、“不得聚众赌博”等，却是硬性的，应当遵守的，也无须精巧设计。 4 确立绩效考核目标：“合规性” 虽然设定的目标很初级，只是让管理层和员工们养成遵守规则、控制自我的良好习惯，但“不积硅步，无以至千里”，在一个乱哄哄的企业氛围中，任何远大的制度目标都是空谈。张瑞敏到海尔担任厂长之后，所立的第一条制度是：“不准在车间随地大小便！ 4 提取绩效考核理念：“小锅饭” 所谓“小锅饭”，既不是“大锅饭”，也不是“各端各的碗”，而是去其两端取其中，一桌人围在一块涮火锅。之所以采用这一理念，毋庸讳言，乃是基于通通的现实。圆通公司总部实际上是由大大小小的“山头”所组成，这些“山头”，短期内不可能铲平，即便铲平，又会重新生成；而在“山头”内部，通同一气，互相帮衬，“有我一口就有你一口”。正因如此，圆通总公司的绩效考核，还不如索性就在“山头”层面上去进行，这就是“小锅饭”。 4 提取绩效考核理念：“小锅饭” “小锅饭”也是“锅饭”，只不过所处的层次、规模、环境都发生了变化，情况便有所不同。打破“大锅饭”，是因为容易产生“搭便车”问题，人浮于事、效率低下。而以一个部门或团队为考核单位的“小锅”不一样，团队范围相对较小，成员表现有目共睹，相互之间可以监督，一个成员工作没做好，就会影响到整个团队绩效；另一方面，考核团队绩效，又使同一个“小锅”里的人成为一个利益共同体，彼此间的内耗、不团结也会少了很多。 4 实现绩效考核理念：“大包干” 通通总公司内部，把持各部门的“皇亲国戚”，都把自己当成了“准老板”，个个劲头十足，勇于担当，这也是家族企业的一大优点，企业的事情就是自己家里的事情，管理者的“主体归位、利益内嵌”问题，在家族企业中，根本就不成为问题。需要解决的，是如何将管理者个人的“家族荣誉感”，扩展为下属部门的“集体荣誉感”，带动整个部门去实现管理制度设定的目标。 4 实现绩效考核理念：“大包干” 办法其实很简单，既然通通总公司的绩效考核制度，是化“派系斗争”为“团队协作”，而部门管理者与其下属员工又是一致行动人，那就把他们当作一个整体，作为制度中的一个统一行为主体来对待，也就是将部门人格化，使其具有相应的权利能力、行为能力和责任能力。这样一来，绩效奖惩，利益挂钩，都是以部门为单位，在部门层次上进行的，至于部门内部怎样督促、怎样激励、怎样分配，那是部门内部的事情，公司管不着。 4 元规则设计：“自报家门、按月递减” “各部门自行上报违规违纪事件控制指标，按人均计高于平均水平的，每月递减20%作为新的考核指标；等于平均水平的，每月递减15%；低于平均水平的，每月递减10%。” “各部门当月违规违纪事件发生数量，每低于当月指标1%的，部门奖金总额增加2%，每高于当月指标1%的，部门奖金总额扣减1%，以此类推。” 4 元规则设计：“自报家门、按月递减” 也许有人会问：如果有些部门留余地，将最初的违规违纪控制指标往高了报，怎么办？没关系，报得越高，递减越快，压力越大，上报控制指标高于平均水平的，每月递减20%，“半衰期”仅为4个月；低于平均水平的，每月递减10%，“半衰期”则为7个月。 也许有人会问：为什么要“奖二罚一”？因为模型分析的结果表明，“奖是意外之财、罚是剜肉之痛”，奖罚不对等，奖高于罚，这样的奖惩安排，员工心理上更容易接受一些。 4 瞒报漏报问题——“不对称信息对抗” 各部门隐瞒的情况，考核机构确实知道不全，但反过来，各部门也不知道考核机构知道了多少。由此，在制度设计中，便是增加了这样一条“信息不对称对抗”的游戏规则： “各部门统计上报当月发生的违规违纪事件，未上报而为考核机构掌握的，即为漏报，漏报率以10%为容忍基准，每低于基准1%，部门奖金总额增加2%，每高于基准1%，部门奖金总额扣减2%，以此类推。” 4 运行结果——制度演替 完成制度设计后，我们的制度设计师借助生态演化模型，来模拟制度演化过程，结果表明：随着时间推移，按照制度原有安排，公司内部秩序接近于期望时，激励力度会大幅下降，无法满足各部门的利益预期，制度在实行一段时间之后（22-26个月）必须予以废止，代之以新的绩效考核目标。 4 运行结果——制度演替 果不其然，2008年12月