项目成本策划管理规定项目成本策划管理规定.doc

上海宝冶建设有限公司管理文件 QG/SBC CW 196-2009/B 签发人：王石磊 项目成本策划管理规定 1 内容和范围 1.1 本规定阐述了项目成本策划的意义、作用、内容及实施方法。 1.2 本规定适用于公司统管工程项目及二级公司自行承揽项目。 2 意义和作用 2.1 提升项目部全面策划水平，争取项目效益最大化。 2.2 项目成本策划贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化项目分项工程量清单和相应的单价资料部于中标后一周内报价交底；根据部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式，于中标后二周内提出公司留成幅度的初步意见中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作做到心中有数，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。作为指导项目控制成本的依据和目标5 项目成本策划的过程管理 5.1 项目部初期策划 按照建造合同要求，在项目开工前，项目部按照二次策划的成本控制目标值（即项目预计总成本）及项目预计总收入确定项目初始毛利。 5.2 月度成本资料归集 5.2.1 每月末，项目部总经济师（或项目经理指定人员）应组织各相关部门进行工程成本盘点，项目部预算部门每月末必须统计出真实的当月分包成本；材料部门每月末必须真实的统计出当月材料消耗成本；机械部门每月末必须真实的统计出当月机械使用成本；财务部门每月末必须真实的统计出当月项目现场经费的摊销成本、项目部管理费用、合同财务费用支出成本，资料归集后由预算部门正确填报建造合同成本报表。 5.2.2 项目部每月末根据盘点的实际累计发生成本确定合同收入，即项目累计收入=项目累计发生成本/项目预计总成本*项目预计总收入，并形成月度统计报量表上报建设公司财会中心。 5.2.3 为便于对项目部的成本发生情况有一个动态的了解与控制，项目部应于次月5日前将建造合同成本报表上报建设公司预结算中心。上报财会中心的数据必须与此相一致。 5.3 差异分析 5.3.1 根据工程的进展，资源落实的逐步明朗化，项目部应在每季度末重新调整预计合同总收入及预计合同总成本，据此计算合同预计毛利，并及时调整合同毛利率。 5.3.2 当项目累计收入（财务术语：工程施工）大于业主累计确认值（财务术语：工程结算）时，项目部应引起重视，应考虑未完工程的盘点数，是否业主累计确认值不足或项目成本控制出现问题，及早查明原因以便纠正； 当项目累计收入（财务术语：工程施工）小于业主确认值（财务术语：工程结算）时，是否存在超报，或入账成本与工程实际进度不匹配。 5.4 对策 基于项目累计发生总成本完全准确及真实的情况下，当业主确认值小于项目累计收入时，势必存在实际累计发生成本超相对应的目标成本。应从以下几方面进行分析： a) 管理缺项：熟悉招投标文件，对照合同，对于超合同范围的工作内容应收集资料，有理有据进行索赔。 b) 技术方案：优化设计，从满足工程需要又经济节约的角度，达到成本消耗的最小化。 c) 机械调度上:应编制详细准确的机械使用计划，尽量减少或避免闲置成本的发生。 d) 资源组织上：要对资源市场进行充分调研，采用招标竞价方式确定最优的资源供给单位，达到资源（包括人材机）的优化配置，使相应成本控制在目标成本内。 5.5 检查循环 5.5.1 项目部每季度应对项目预计总成本及预计总收入进行调整并确定调整后的项目毛利；预结算中心根据其上报季度资料检查与督促此项工作的完成。 5.5.2 在一个季度内毛利率固定的条件下，根据项目累计收入与业主累计确认值之间的偏差，按照上述分析进行相应的检查与应对。 6 企业内部项目成本管理与要求 6.1 二级公司自行承揽项目的建造合同成本报表必须由二级公司项目部填报至二级公司预算部门，由二级公司预算部门汇总后报预结算中心。 6.2 建设公司二级管理项目的建造合同成本报表由二级公司项目部填报至总包项目部，由总包项目部进行汇总连同自行施工部分成本情况填写建造合同报表报预结算中心。 6.3 各级预算部门必须在次月5日前将报表上报至预结算中心。 6.4 预结算中心对报表进行审核汇总，并对各项目的运行情况进行监督检查，发现问题，及时分析并提醒项目部及各二级公司。 6.5 各级预算部门必须保证填报数据的真实性和完整性，对项目的运行过程进行动态控制，及早发现问题，并提出相应的解决方案。 7 记录 7.1 项目初始责任成本分解表（QG/SBC CW 196-2009/B-1） 7.2 项目计划成本明细表（QG/SBC