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收购外企 中国企业火中取栗今年1月，中国网通集团在北京宣布了一起国内最大的电信并购案：以5.90港元/股的价格，收购香港联交所上市公司电讯盈科（简称电盈）扩大股本后的20%股权，此项交易作价约10亿美元（79亿港元），网通通过这次收购成为电盈的第二大股东。 　　而在一个月前，联想宣布以12.5亿美元收购IBM的PC及笔记本电脑业务，曾轰动世界；之前，有上汽集团5亿美元收购韩国双龙汽车48.92%股权的首例汽车海外收购案例；目前，中国五矿收购加拿大诺兰达还在谈判之中…… 　　中国内地企业正纷纷以大手笔收购外国企业，可说是“富贵险中求”。 　　“鸡肋”之辩 　　中国企业花费巨资收购外企是为了什么呢？在全球化背景下中国企业要跻身国际市场是一个重要动因。用柳传志的话来说，“这是中国企业难以拒绝的机会”。 　　这些中国企业虽然在国内市场已经占有很大的份额，但是真正成为国际大企业，增长点在哪里呢？对于现阶段的中国企业而言，每个行业的可能答案都是来自国际市场。而且，即使中国企业不出去，也躲不开与外国公司的竞争，跨国公司正不断进入中国市场，面临的实际上都将是国际化竞争。所以，与跨国公司在更高层次上的紧密合作是必由之路，像中国网通投资电讯盈科，发展宽带和国际业务是重要考虑。 　　值得指出的是，国内品牌在国际上很难站稳脚跟。联想集团的国际化策略就曾经屡败屡战，最终不得不暂时关闭所有的欧洲办事处。 　　从当前中方收购业务来看，主要特点是外企经营情况不佳、给业主支持不多、长期不能扭亏；从涉及的行业来看，主要集中在彩电显像管、PC电脑和手机领域，而这些产业近几年在海外市场上都表现疲软，利润下降趋势明显，可称是“鸡肋产业”。 　　但从宏观角度看，要想把中国经济实力做大，不能按照以往常规性的思维出牌，比如完全按照循序渐进自我发展的思路行事。对于经历了20多年改革开放的中国来说，完全可以充分发挥后发国家的巨大后发优势，利用国际上一些著名企业进行产业结构调整的机会，在一些恰当的行业，通过并购方式，以自己的成本优势以及一定的营销能力同对方实行优势互补，占领相关产业的制造和研发等核心竞争能力的制高点，直接打入世界市场，从而实现跨越式发展。 　　因为对于中方企业来说，收购的并不是空壳，还有真正的技术和相关产业知识产权。对于外资来说，放弃这部分产业，不能仅理解为放手的这块一定没有价值了，除此之外，资金压力、管理层压力、行内竞争压力等都是其转让部分产业、收缩战线的决定性因素。 　　同时，中国正在搞市场经济，而市场经济的本质特征之一是开放性。开放要解决两个问题，即不但要“请进来”，而且应“走出去”。海外并购就是典型的“走出去”。通过海外并购，可以使中国企业以世界范围内的市场资源为发展空间，以符合市场规律的方式进行有益的竞争，至少可以在优势互补方面作足文章。 　　事实上，几年来种种迹象都表明中国在进行经济扩张。至2004年中国企业的跨境并购总交易额达390亿美元，约占亚洲所有并购的15%。 　　整合艰难 　　麦肯锡咨询公司的中国问题专家森克·贝斯特莱因说：“短期内中国公司在国际化进程中，失败会多于成功。 　　此话不假。中国人在德国的第一次尝试失败了：1997年秋，中国上海第一铅笔厂收购了德国一家铅笔厂，但半年后工厂就关了门。 　　被TCL公司收购的德国电视制造企业施奈德公司也令人失望——目前在工厂原址中只剩下了60名工人，生产被转移到匈牙利进行。 　　中国投资者往往缺乏对国外市场必要的了解，或者忽视了外国政府在环保等方面的规定。他们有时还往那些已过鼎盛期的行业投资，有时任用几乎不会讲外语的人管理企业。 　　2005年初在柏林举行的2004年德中经济峰会上，德国政府甚至对德国有意向中国出售或合作的公司提出“忠告”，主要是从施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。 　　另一方面，从中国现实情况看，由于国家占有企业绝大部分的股权，管理层只有公司的小部分所有权甚至没有，会使得管理层偏向于依靠扩张来增强自己与股东之间博弈的力量。这将导致收购者在评估目标公司时往往过于乐观，尽管该项交易并无投资的价值，即戴着“玫瑰色”眼镜来看收购对象。 　　而戴着“玫瑰色”眼镜来考察海外收购的对象，可能会忽视一些重要的问题。如中国企业在进行并购整合时往往集中和主要注重在兼并收购的谈判上，而事实上兼并前的调研分析、评估和尽职调查以制定明确的兼并策略和兼并后的整合均具有同样重要的作用。上述的这几项工作是企业在进行收购所必须要做的。然而，这些看似容易和“常规”的工作对中国企业而言并非易事。例如不少企业在进行组织安排时，仅注重抓住重要管理岗位的任命，对一线人员和被收购方优秀人才的安排则没有注意，容易造成人员流失和上下级由于沟通不畅形成的管理障碍。还有不少企业完全忽视了沟通