[七绩效面谈讲.ppt

绩效面谈 王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗？ 又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 　　王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。 　　 　　 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 （一）面谈前的准备 主管人员 ?选择适宜的时间，并征得员工的同意； ?选择适宜的场地； ?准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）； ?计划好面谈的具体程序 员工 ?准备表明自己绩效的资料和证据； ?准备好提出问题。 （二）绩效考核结果沟通 主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致 （三）改进措施确认 讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。 主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导； 员工提出改进的设想； 主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。 （四）拟定下阶段工作计划 参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划 （五）填写绩效沟通记录表 整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，上交人力资源部备案。 面谈步骤 第1步：营造和谐气氛 第2步：说明面谈的目的、步骤和时间 第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况 第4步：分析失败与成功的原因 第5步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 第7步：讨论员工的发展计划 第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 第9步：讨论员工需要的资源与帮助 第10步：双方签字认可 绩效反馈面谈中的注意事项 1、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 让员工认同评估结果 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷，减小偏差 绩效反馈面谈中的注意事项 2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价 因为用于管理目的的自我评价往往会被评价者人为夸大，另外员工在用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低 绩效反馈面谈中的注意事项 3、鼓励员工积极参与，做到双向沟通 讲述-推销法：告诉员工已做怎样的评价，让他们讲述做出这种评价的理由 讲述-倾听法。告诉员工已做的评价，让他们谈谈对这些评价的看法 解决问题法。管理者和员工互相讨论解决绩效中存在的问题 绩效反馈面谈中的注意事项 4、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评 通过赞扬激发员工的积极性 批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫心理 绩效反馈面谈中的注意事项 5、把重点放在解决问题上，制定具体的改进目标，确定进度日期 与员工共同分析不良绩效的原因，制定解决办法 目标和时间的制定能激发员工动力和责任心 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 绩效反馈面谈的障碍——绩效反馈面谈操作困难： 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的 对以下三种员工的面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 造成障碍的原因分析 1、绩效管理体系设计与实施引起的问题 指标设计不科学，不能客观反映员工绩效 绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议 造成障碍的原因分析 2、主管人员不重视或缺乏技巧 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，面谈没有必要 缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈 造成障碍的原因分析 3、员工抵制面谈 面谈对工作绩效并没有很大改善 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈? 员工绩效不佳的16大原因 员工不知道自己该做什么 员工不知道如何做 员工不知道为什么 该做这件