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项目人力资源管理Project HR Management谁来做 刘其山 2011年4月12日 人力资源管理 包括如下的过程： 编制人力资源计划：决定项目的角色，职责以及报告关系的过程。 组建项目团队：获得人力资源的过程 建设项目团队：提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力；提高成员之间的责任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。 管理项目团队：跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。 与传统的人力资源管理的区别 传统的人力资源管理 福利 薪酬 绩效考核 个人的生产力 职业发展计划等 主要关注团队中的个人能力提高 项目人力资源管理 团队组建 团队建设和激励 解决冲突 团队管理 在传统人力资源管理的基础上，主要关注提高团队的系统绩效 责任分配 项目责任混淆和含糊不清，可能导致争权和冲突。 将特定的任务，明确给特定的人去完成； 责任分配矩阵越详细、越具体、越明确越好，建立连接，详细描述。 例题 关于项目的人力资源管理，说法正确的是—— A、项目的人力资源与项目干系人二者的含义一致 B、项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工按时到岗并完成所分配的项目任务。 C、为了保证项目人力资源管理的延续性，项目成员不应变化 D、人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任，所以项目经理和项目管理小组不应参与到人力资源的行政管理工作中去 例题 你被选为公司将要发布的新产品的项目经理，你认识到为了项目的成功，你组建项目小组时，必须—— A、聘请具有关于产品的适当技术和知识的人员 B、配备高级人员以帮助其他小组成员 C、拥有自动化的项目管理系统 D、每周举行一次项目进展评估会议 例题 项目经理在创建高效项目团队时，经常会碰到职责不清的情况，这说明他没有—— A、计划之初制定清晰的责任分配矩阵 B、避免职能小组之间分享详细工作情况 C、严密监控项目团队 D、亲自指导团队的工作活动 团队建设 为提高项目绩效、提高团队运作水平，而发展个人与团队技能的一系列活动。包括： 奖励和表扬体系 集中办公、作战室 培训 竞争与激励 项目团队建设的4个阶段 形成期 震荡期 正规期 表现期 团队建设—激励机制 1、目标愿景牵引机制； 2、奖惩激励机制； 3、监督约束机制； 4、竞争淘汰机制； 上述四种机制对组织的作用力各不相同，但是相辅相成，缺一不可。 例题 项目团队建设内容一般不包括—— A、培训 B、认可和奖励 C、职责分配 D、同地办公 例题 团队合作是项目成功的重要保证，下列除——外都能表明项目团队合作的不好 A、挫折感 B、频繁召开会议 C、对项目经理缺乏信心和信任 D、没有效果的会议 冲突理论 现代管理观念认为： 项目中的冲突是不可避免的，如果恰当的解决，有利于提高项目绩效。 冲突来源： 1、进度计划、项目优先级、资源分配。 2、技术意见，管理程序、成本 3、个性。 减少冲突的三种方法： 团队规则：营销中的首问责任制，非正式约定 团队规范：团队的各项制度，正式约定 成熟的项目管理惯例：沟通计划，角色界定等。 解决冲突的五种方法 撤退/回避 强制 调和/缓和 解决问题 妥协/调和 项目团队管理 项目团队管理的内容：跟踪团队成员绩效，提供反馈，解决问题，协调变更，目标是提高项目绩效。 在矩阵组织中，对双重汇报关系的有效管理，由项目经理负责。 对虚拟团队而言，沟通是最重要的问题。 虚拟团队：物理上分散的为共同目标努力的团队。 项目发起人的角色 发布项目章程：批复有关章程的变置；澄清范围方面的问题；提供资金；对交付物进行正式验收。 提供工作说明书：在项目之间设置优先级别；在项目指标中确定优先级别；批复项目管理计划。解决超出项目经理控制范围的冲突，保护项目免遭来自外界的影响。 项目经理的管理风格 指导型：告知下级行动做法，并无授权 授权型：授权下级自己行动，获得结果 独裁型：严格控制，权力高压。 民主型：参与管理，根据少数服从多少制定决策，但可能造成决策不一定正确，决策过程长。 放任型：非常理模式，无人负责，需要创造力的项目，如研发项目； PM权力的5种来源和表现形式 专家：领域的专家 奖励 正式 仗势：因与某种人有关联，而具有的特殊权力 强制/惩罚 马斯洛—需求理论 自我实现：个人价值，成功感 尊重：公众崇拜，认可； 社会需求：友谊、圈子； 安全：自由； 生理：衣食住行 麦克格勒尔mcgregor—X/Y理论 Theory X（人之初，性本懒） 管理蓝领的传统方法，它假定人们： 不喜欢工作，并逃避工作； 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力； 喜欢经常的指导，不承担责任，缺乏主动性； 自我中心，对组织需求反映淡漠，反对变革； 只能用马斯洛底层需求（生理和安全