ERP项目理与实施经验交流.ppt

大项目实施中一定要注意向高层定期汇报项目状态，建议定期向项目组高层提交项目周状态报告表，也可采取PPT报告的形式在项目例会上进行汇报。 大中型项目保证每周至少一次项目例会，总结本周的工作，安排下周的工作计划。 项目状态汇报 小项目一定要签署实施日志，大项目除签署实施日志外要还要签署阶段确认书。 合理控制项目时间，分阶段向客户强调实施投入天数、剩余天数，保证项目按计划有序进行。 在控制项目成本的同时要保证项目质量。 项目成本控制 注意每个阶段开始前一定要先群发计划书给项目组成员和关键用户，每个阶段结束后一定要群发阶段总结给项目组成员和关键用户，关键阶段要及时召开项目组会议集中分析讨论。 计划与总结 重点培养关键用户，保证知识充分转移到项目经理或关键用户上，这是实施方撤出后系统能否正常运行的关键（至少保证一名）。 关键用户培养 认真归纳总结行业特点（例如工业离散型制造、工业流程型制造、商业、金融业、化工、服装、医药等等），要关注行业插件信息，注意利用行业模式复制快速实施。 总结归纳 合理控制项目回款，保证客户运行完一个月数据，及时解决遗留问题，及时验收，以免拖延项目验收和回款时间（切记不要拖延，如果我们拖延一个月客户就会认为能再拖延一个月）。 回款 贯穿始终的沟通、贯穿始终的调研、贯穿始终的培训。 项目实施中贯穿始终的三个要点 尽量不要直接面对最终用户，多和项目经理、关键用户沟通，在培训时重点培养，由对财务、业务都熟悉的项目经理和关键用户组织人员准备静态数据，组织人员测试，设置会计科目和模块参数，组织人员进行系统切换（期初数据的录入），组织上线运行等。可减少实施顾问的工作量、利于项目经理和关键用户熟悉软件、同时减少项目实施风险。 项目沟通与项目人员管理 产品不能满足的需求不要直接拒绝客户，多站在客户的角度想问题，建议处理方式如下： 思考变通的处理方式； 如果需求比较特殊且不影响流程的话就建议客户先上线再完善，上线后帮客户协调开发伙伴或分公司二开处理； 如果需求比较合理且有助于产品改进，建议将合理的需求进行记录并向研发反馈，反馈后还不能解决要向客户解释清楚原因； 产品功能与需求的矛盾处理 停止空谈，监督和督促客户方对计划的落实和执行情况，注重计划制定后的监管、督促、检查与控制。 项目中的执行力 注意培养提高自身的理解能力、沟通能力、表达能力、敏锐的洞察力、组织协调能力、再学习能力、换位思考能力、解决问题能力、总结能力、系统思维能力、项目管理意识和其他项目管理要求的能力要素培养。加强与高层领导的沟通和对话，提高与高层对话的能力。 关于自身能力提升 一开始就要树立较强的服务意识，一切以提供服务为出发点—— 客户每天都能感觉得到。 建立客户信任与良好的客户关系—有时候比项目实施更重要。注意呵护客户关系，一旦恶化要付出更多的努力才能缓解；及时处理问题，一旦拖延要付出更多的努力才能解决。 服务意识与客户关系 注意戒骄戒躁、粗中有细、永远保持激情。 心态与情绪控制 全局的项目建议企业一把手做项目经理，分模块组再选各模块组的项目执行经理或负责人。项目组成员较多的话建议将项目组先分层次（例：高层委员会、方案组、关键用户组、最终用户组）； 财务+供应链项目建议由财务负责人做项目经理； 生产项目建议由生产负责人做项目经理； HR项目建议由人力资源负责人做项目经理； 甲方项目经理的选择 项目控制取决于影响力、感染力与信任的逐步树立。 项目控制 站在更高的角度分析和实施，站在管理咨询的角度分析和实施，站在业务管理的角度分析和实施。 应该站在什么角度去做实施 强调甲乙方项目组是一体的，一个团队，一个目标。 团队协作 项目结束后要和客户保持联系，维护好客户资源，利于实现二次销售和客户化经营。 客户资源维护 项目管理范围：工作任务书 项目时间管理：实施主计划、周计划 项目质量管理: 培训、知识转移 项目成本管理: 实施日志、阶段确认 项目沟通管理: 邮件、例会 项目人力资源管理: 项目经理、关键用户 项目管理与管理文档 注意细节，细节决定成败；注意态度，态度决定一切； 项目经理，职业经理人的摇篮！ 在路上——忠告与祝福 用友软件股份有限公司 U8实施总部：杨东 ERP项目管理与实施经验交流 2011年8月 注意加强与销售和售前人员的沟通，了解客户基本情况、之前提出需求情况，如果有售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险——客户的基本情况要了解到项目的规模大小、模块、行业、企业性质等（之前的提出的需求如果你一点都不了解有可能会引起客户的厌烦情绪）。 借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。