中国石化VI模式分析.ppt

G组组员：项小波 陈思园 盛露萍 曹彬 中国石化VMI实施模式分析 目录 一、案例背景 二、案例陈述 三、案例分析 四、问题解析 一、案例背景 中国石化的独家发起人——中国石油化工集团公司是国家在原中国石化 总公司的基础上于1998年重组 成立的特大型石油石化企业集 团，是国家出资设立的国有公 司，是国家授权投资的机构和 国家控股公司。中国石化参照 国际模式，构筑了公司的架构， 建立了规范的法人治理结构， 实行集中决策、分级管理和专 业化经营的事业部制管理体制。 （一）公司背景介绍 一、案例背景 图为：中国石化物资管理部门组织结构图 （二）结构图 一、案例背景 1 2 3 由中国石化物资装备部直接集中采购 由中国石化物资装备部组织集中采购 明确规则公开透明 中国石化物资装备部首先集中所有分（子）公司的需求，进行统一集中购买，然后将这些所需物资分配到各分（子）公司物资装备部门， 这种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供应商共同完成的。 　　此种模式是各分（子）公司的采购决策完全独立于中国石化物资装备部。 　　中国石化物资装备部负责做统一采购决策，例如确定可能的供应商以及确定采购价格的范围（尤其是价格上限）。然后各分（子）公司物资装备部门将会基于产品规格、价格偏好、地理位置、供应商信用等级等其他因素，选择最适合自己的供应商实施采购。 分（子）公司自行采购 （三）主要采购供应模式 二、案例陈述 首先由中国石化物资装备部针对某种特定物资，确定候选供应商和可以接受的价格范围，中国石化分（子）公司将会从候选供应商列表中挑选出最适合自己的供应商进行相应的采购操作。 供应商与中国石化分（子）公司都独立管理自有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷于保有更多的安全库存量。这样做的结果必然导致整个供应链上库存量过高，所需资源浪费。 （一）供应商与中国石化分（子）公司之间的交易流程 二、案例陈述 在应用VMI模式时，中国石化物资装备部希望通过整合供应商和中国石化分（子）公司之间的业务功能，计划在操作最复杂的部分——非原料采购中，将被选定供应商与中国石化分（子）公司的职责相互替换，将大多数库存委托供应商管理，供应商一直享有库存物资的所有权，直到它们被运送到中国石化分（子）公司指定的仓库。 供应商凭借连续跟踪中国石化分（子）公司的库存状态，及时调整自身的生产和对中国石化分（子）公司的供货，从而快速地响应市场的需求，降低供应链库存费用，减少物资的采购供应成本，避免物资缺货、提高服务水平，缩短采购提前期、提高库存周转率，提高需求预测的精确度，最终达到提高中国石化整体供应链的竞争力，实现各成员企业间的互赢互利。 二、案例陈述 图为：中国石化最初VMI模式实施计划 二、案例陈述 图为：中国石化当前实施的分散式VMI模式 三、案例分析 1、VMI对生产企业和供应商的价值 生产企业 价值 ①降低生产企业管理库存和管理供应商的成本，集中培育其核心能力； ②降低缺货率和积压率； ③供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以提高企业竞争力。 ①掌控下游需求信息，得到更为准确的预测，使生产企业所需货物能够及时到达； ②增加了供应商与生产企业之间的交流，相互合作有助于提高产品的质量、减少不确定性和库存持有成本； ③与下游生产企业发展长期合作的战略关系、进行有效沟通，有利于供应商的长期发展战略，使其在激烈的竞争中保持市场份额。 供应商 减少物资库存量，提高存货周转率 优化业务流程，减少内部作业成本 延长付款周期，改善现金流量，使财务获利 降低采购订单、付款、运输、收货等交易成本 与供应商建立更为密切的合作，提高需求的响应度 2、中国石化希望通过实施VMI模式达到的效果 没有与供应商实现相互信任和信息共享 1 例如，不诚信的供应商可能会对下游的分公司提出过高的供应价格，如果对方不接受，它就会将物资提供给市场上愿意出高价的其他客户，造成分公司缺货。 与供应商缺乏系统集成和协作沟通 2 例如，某中国石化分公司与供应商就进货过量、陈货和误发货订单等特殊情况处理缺乏沟通协作，给供应商带来一定程度的损失 3、中国石化实施分散式VMI模式存在的问题 4、VMI实施模式的改进 方案 2 改变当前的供应网络，通过引进第三方物流企业作为联结供应商与中国石化分公司的纽带，将实施的分散的VMI模式转变成一个集中的VMI模式。 方案 1 继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方式来改善参与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信任和相互交流，以及改善信息共享机制等措施。 四、问题解析 问题一 问题二 问题四 问题三 为保障VMI模式的成功实施，其必要条件