人力资源管第6章 培训管理.ppt

第六章 培训管理 引导案例：美国健康伙伴公司（Health Partners） 美国健康伙伴公司（Health Partners）负责处理民众的医疗保险业务。一九九九年时，公司投入两年半的时间和三百万美元所更新的数据处理系统开始启用，希望提高工作效率，但是却遭到员工反弹。 这个新系统的操作方式复杂，虽然公司曾经砸下大钱，从外界聘请讲师教导员工如何操作新系统，但是因为系统装设延误，大多数员工都已经忘了如何使用。面对不熟悉及困难的新系统，员工士气荡到谷底。 怎么办？ 策略 当时人力资源部门有创意地解决了这个问题，避免重复花费更多的训练预算，以及员工的工作时间。 1、人力资源部门邀请员工担任老师，解决了训练预算有限的问题。他们从公司内寻找之前训练中表现杰出的员工，说服他们担任第二次训练的老师。 2、人力资源部门把训练分解为一系列四十五分钟长的课程，无须再次耽误员工工作时间。员工很容易抽出时间接受训练，而且公司重复提供相同的课程，供员工需要时温习。此外，在课程中，有部份时间让员工讨论使用新系统的压力，安抚了员工对改变的恐惧。 经验推广 由于这个创新做法成功，公司把这些做法推广到其它的训练。现在公司通常向外聘请训练师资，训练部份员工，等到这些员工熟悉训练主题后，再由他们训练其它员工。根据健康伙伴公司的估计，训练经费可以节省一半以上。 以一系列简短课程取代单次长时间的训练，也有许多优点。公司目前的训练课程，单次都不超过一个半小时，而且在公司内进行，让员工更方便、更省时，不需担心接受训练时，工作进度一下子落后太多，间接增加了员工接受训练的意愿。公司相信，当课程过长时，员工通常无法完全吸收，给予他们扼要及容易了解的信息，才能让他们回到办公桌时，可以直接实际运用。 当担任老师的员工分身乏术，公司会提供他们教课的必要协助。例如，有一名主管具有担任老师的资格，但是他因为工作太忙而拒绝，后来人力资源部门派人访问他，把他的想法整理成教材，这位主管只需在上课时出现，事前不需花费太多时间准备，由于人力资源部门配合得宜，这位主管也乐于担任老师。 什么是“培训与开发”？ Training Development 简称 TD 定义：企业通过培训和开发项目改进雇员能力水平和组织绩效的一种有计划的、连续的过程。 培训：以短期的业绩改善为目的； 开发：挖掘员工潜在的能力，使员工未来承担更大的责任。 培训的重要性 提高产品质量离不开员工素质的提高。 当今企业在“出售产品的同时出售服务和培训”，要提高顾客的满意率离不开有效的培训。 “ 培训已不是一种福利,而是企业参与市场竞争的必须手段”. 培训能为企业解决的问题 培训能够为企业解决什么问题? 员工素质与技能方面原因产生的问题 沟通协调方面原因产生的问题 培训不能够为企业解决什么问题? 结构性、制度性、机制性方面原因产生的问题 培训不是万能的，但没有培训是万万不能的！ 培训形式分类 按培训与工作的关系分：在职培训、脱产培训和半脱产培训 按培训对象分：新员工培训与在职员工培训 企业培训的5个层次 知识更新培训 技能开发培训 思维能力培训 观念转变性培训 心态调整与潜能开发。 培训需求分析 培训需求的可能性 培训需求的“压力点”： 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来发展 培训需求的现实性 需求分析的结果： 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训？ 培训的内容有哪些？ 哪些人员需要以及需要什么样的培训？ 收集外部环境的变化、组织战略的调整，以及组织资源状况进行核查，以确定培训的重点； 包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定今后的培训重点和培训方向；二是对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。 企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业的经营发展战略确定。  任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析确定各职位的工作任务以及要达到的标准，和完成这些任务所必需的知识、技能和态度。 即更为详细的工作分析。 个人分析 人员分析是针对员工进行的，包括两个方面内容： 一是根据员工职位变动计划，将员工现有状况与未来职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求； 二是对员工绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定当前的培训需求。 不同类型员工的培训对策 让哪些人参加培训？ 考虑两个因素： 1、学习能力： 培训要求与受训者的学习能力匹配； 遴选培训对象：“工作样本法”——设计一组工作样本，受训者完成的效率如何，据此判断接受完整的培训是否有效。 2、学习动力：《学习信心衡量表》 Q1 我比其他人有更好的条件通过这一培训 Q2 我自愿接受这一培训