优秀班组长自我管理.ppt

东汉荀悦编著的《申鉴·杂言》中说: “进忠有三术：一曰防，二曰救，三曰戒。先其未然为之防，发而止之为之救，行而责之为之戒。防为上，救次之，戒为下。” 管理救火的过程就是救与戒的过程。火已出现，损失不可避免。所以要做好管理工作危情的预防。 班组管理法宝：策略联盟 班组资源的再分配：集团将资源层层分配，最后落到班组。班组需要对资源进行再分配： 班组资源 重整 共享 再造 互利共赢 班组长的角色定位 一、要志存高远，做一名合格的“帅才”。 二、要勇于担当，做一名合格的“勇士与将才”。 三、要善于沟通，做一名合格的“联络员及规划师”。 四、要正确授权，做一名合格的“教练”。 五、要善于用人，做一名合格的“导演”。 班组长的角色定位 观念—转变观念（随着环境的变化而变化）； 当好班组长：要先当好一个好的“教练” 教练的必修课： 教是教育 你的部下在思想上、工作中、生活中有没有疑惑、问题，是不是已经阻碍了正常的班组管理工作，需不需要沟通、引导或给自己的上级反映？ 练是练习 你的部下在安全技能操作上、技术创新上有没有困难，有没有操作技能方面的漏洞和隐患，是不是已经影响到正常的生产次序，需不需要帮助指导？ 马斯洛将人的需求分为了5个层次,对应在企业现场如下图所示：  培育下属 搞活团队 解放自己 提升绩效 1、授什么权？自己要有一个清醒的认识，授权要尺度得当，避免大事小事自己统管不授权，结果是忙的焦头烂额。或大事小事都交给下属乱授权，结果是事事管不好。 2、授权谁做？对于一项工作任务，肯定是交给最适合做得人去干，这就要求干部对每一名下属有全面的了解，只有这样，你才会选对人。 3、怎样授权? 我们的干部往往是安排工作“一句话”，如：----，你去做-------。没有意识到安排工作没有到位，这就要求我们干部要将工作安排清楚，让下属明白工作的重要程度，紧迫程度和困难程度，从而有针对性地开展工作，同时还要在授权时适当予以指导。 4、怎样督导？安排一项任务后，要时常过问事情的进展，询问是否有难以克服的困难，只有做到这些才能保证工作的顺利完成。 高大海：企业一名基层班组长。小强、小丽：高大海所带班组的实习生。 1、授权范围错误--- 高班长：“小强，你替我把3号残液罐处系统管廊的巡检牌拨至6点。” 小析：高班长值班期间，对系统管廊进行巡检本是班长的基本职责，高班长让别人代劳的做法，违反了劳动纪律、工艺纪律和安全纪律。 2、授权对象错误--- 高班长：“小强，这几天装置大检修，人员紧张， 施工人员正清理3号残液罐，你去监护。” 小析：小强为实习生，不能独立进行操作，更不能从事一些高危性质的作业。高班长的工作安排，没有考虑到这一点或忽视了这一点，后果相当危险。 3、授权内容不当--- 高班长：“小强，等小马过来后，你告诉他，他没有按时参加交接班会，决定对他进行考核，你对照一下考核细则，看看该扣他多少钱，顺便给他说一声。” 小析：对于班组成员的考核，班组长绝对要慎重，必须要亲为。高班长的做法一是没有给小马充分的申辩，同时不直接沟通，会形成隔阂，与班组成员产生矛盾。 4、授权方式不当--- 高班长：“小丽，你刚来实习，现场操作你也不熟，且有身孕，重体力活干不了，以后班组宣传、打饭、操作室卫生等工作就交给你做了。” 小析：这句话的整体感觉是小强就是一个勤杂工，小强也决定是这样。若将这句话这样说效果会更好：小丽，你刚来实习，现场操作方面多向师傅请教，同时，班组人员一致认为，你学历高、人勤快，同时为照顾你的特殊情况，大家决定把班组宣传等工作交给你做，你看你有什么意见？ 执行的重要前提：授权六要素 范围 对象 方式 内容 目标 授权的分寸 授权给干这份工作最合适的人 即要体现出权力的神圣和与责任的对等，又要透露出对其的重用，并给以必须干好工作的暗示。 什么样的工作需要班组成员去做，什么样的工作需要自己