区域事业部关(TO各部,会议简版).doc

区域事业部相关 以区域为运营核心[事业部制]，结合各职能本部垂直管理与服务[直线职能制]，并考虑公司后续的多产品组合而设立产品线横向沟通扁平组织(矩阵组织)，作为公司未来三年的组织架构方向。这将是对现行（2008年~2009年版）组织模型的一种延续和推进。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品或按渠道类别分成若干个事业部，从商品采购，物流配送，销售业务，一直到卖场管理，均由事业部负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督审计大权，并通过销售、费用、利润等核心指标对事业部进行控制。 为适应公司跨省份、多区域连锁经营的发展特征，按市场区域分成若干责任制部门，由这些部门形成每一个独立的利润中心、形成每一个相对独立的管理职能中心。 通过区域事业部制，提升公司整体的经营绩效，强化管理层的经营意识，并在过程中可积极地训练发展管理人才，为公司后续的规模升级做好人才储备。 在运营管理上，公司总部只保留主要的人事或财务决策，进行整体的经营预算控制和监督审计，并通过销售、费用、利润、成长性等核心指标对事业部进行考核管理。 同时，总部职能部门，围绕着各区域部，开展具体的职能服务、总计划实施和管理统筹工作。 管理、监督与授权 在区域全面预算管理的基础上，对各区域事业部负责人实行总部委派制，授予其充分自主的经营权与业务决策权。区域经营预算由公司总部进行集中管理控制，包含销售/毛利/费用/组织编制/网点数等预算项目。 公司总部予总政策支持和管理指导，各职能部进行相应职能块的工作统筹、服务； 在公司既定的各项管理规章制度、流程标准、区域经营预算内，总部履行必要的管理审计、规范监督； 公司对人事、财务、业务各工作进行充分授权，除重要决策外。 重要的人事决策主要指， 关键岗位或专员级员工人事任免、组织岗位配置调整、非常规的定薪或加薪、绩效薪酬制度发布与修订 重要的财务决策主要指， 资金调用，非日常备用金的各项借款，资产设备、公关费、大金额费用及预算外费用审批 重要的业务决策主要指， 卖场合作建立或解除、涉及公司公众形象的大型活动、关联其它区域业务运营的决策等 各区域事业部负责人，在不逾越公司既定的制度标准前提下，充分独立自主经营。 (费用审批的授权) .区经理个人经办的各项费用，依然由副总审批。 ————区经理直接行使“区域日常经营费用” 的审批权，但无向下委托权。 如下费用，需相关职能部门联合审批，或履行核销前备案程序： 人员工资费用、员工保险、非货架的资产设备——人事行政部 货架制作、现金购赠品、大笔广告/卖场布置费用——行销企划部 区域直接发生的卖场采购总部招待费用——市场管理部 区经理任期管理 以关键绩效为核心的任期管理 任期按年管理，任期内完成关键绩效指标，即续任。任期内未完成基础指标值，则卸任。 任期半年内，关键性指标基础值达标率不及45%者，则提前卸任。 区经理卸任者，如公司无同等职务安排，则自动降级至具体岗位。 指标基础值未达标，指2项(含)以上的的关键性指标未达成基础值的95%。 以综合及共性绩效计分卡制为补充 综合发展型指标，是衡量区经理任职期间，在追求财务结果的同时能否兼顾团队管理成长的重要指标。采用计分卡制，就①梯队建设 ②管理建制 ③市场合作关系 ④团队满意度 ⑤总库存周转率 ⑥(促销员)离职率，六项指标的实现结果，进行加分制评估（每一项优/良表现，加1~3分） 共性绩效指标，是衡量区经理任职期间，能力素质与执行力的具体表现。采用计分卡制，就自我管理能力、交办执行能力、计划管理能力等项在任职期间的关键事件表现，进行减分制评估（过程中抽取关键事件进行评估，总分20分。以每一关键事件的不足表现程度，进行1~3分不等的减分计分。） 在未优质完成关键绩效指标时，计分卡评分结果作为区经理来年续任与否的决策参考。 绩效考核管理 区域事业部以业绩、费用、利润为管理责任制，结合过程绩效评估，进行考核管理。 关键性指标按指标的目标值，分为基础值与目标值。 基础值，为公司稳定发展和盈亏平衡点层面的相关硬性指标。 目标值，为公司期望实现的绩效结果。 业绩——原有网点分系统总业绩综合同比100% //（115%，总销售同比+30%） 费用——费用率业绩的17.5% //（＜16%） 利润——区域直接利润业绩的7% //（＞12%） 网点增长——月均销售大于1.5万的网点数年增长期初网点总数的10% //(＞20%) 区域事业部经理 考核 纬度 考核 项目 权重 指标内容 （具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 关键性指标 岗位KPI 100% 100% ①业绩同比 ②费用率调控 ③区域利润率 ④网点增长 周边服务 —— 综合 绩效 发展型指标 附