华远地产目本管理重点事项与流程.docx

华远地产目成本管理重点事项与流程华远地产是一家立足于京城房地产开发的大型综合房地产企业，以开发高品质的物业产品而闻名，当然，最让华远声名远播的是以大炮著称的任志强搞房地产光凭嘴不行，在任志强领导下的华远在企业管控方面咋样呢？今天就分享项《华远地产目成本管理重点事项与流程》一、成本管理总体方案①定位阶段 ②设计阶段 ③招投标阶段 ④施工及结算阶段 ⑤后评估阶段 成本管理总体思路目标成本管理是主线，通过定位测算、限额设计、成本指标责任人分解、招投标管理、施工管理、洽商管理、合同管理、结算管理等各个阶段的管理手段的使用，逐步落实目标成本管理思路，确保目标成本的实现。 二、成本管理制度体系三、各阶段相关成本管理工作要求①定位阶段 省略，详见公司流程②设计阶段?《设计阶段目标成本指导书》编制1、成本管理中心依据公司已经批准的《项目定位报告》、定位阶段《产品标准定位跟踪表》、方案设计成果文件、城市公司总经理负责组织讨论确定的专项设计、机电系统配置标准、装修标准的建议等会议纪要，组织造价咨询公司提供工程造价经验数据并提供咨询和审核意见，编制《设计阶段目标成本指导书》。《设计阶段目标成本指导书》是后续设计工作、项目实施工作的纲领性文件。无特殊原因该指导书确定的总成本指标不能突破。2、技术部负责提供经评审通过的建筑方案设计成果文件、方案阶段《产品标准定位跟踪表》，为该阶段目标成本制定提供技术支持。3、工程技术部应同步进行专项方案设计的准备工作，并对专项方案设计及机电系统、精装修配置标准等进行优化比选，具体包括但不限于：园林工程设计档次标准、泛光照明工程、公共区域及室内精装修工程的档次和配置标准(含：洁具、橱具、家电、家具、墙面、地面、顶棚的主要材料档次标准等)等进行讨论和研讨，调研市政条件，以会议纪要形式明确，作为该阶段目标成本指导书的制定依据。（项目产品定位标准表）4、合约预算部全程参与上述工作，动态了解设计工作的进展情况，并提供不同档次配置标准的价格数据，为该阶段目标成本制定提供专业支持。合约预算部负责根据审批确定的《设计阶段目标成本指导书》，组织编制《初步设计分项成本限额》，按《授权手册》规定权限审批后下发工程技术部，作为指导初步设计的文件。参与各专项设计的评审工作；将评审结果与《设计阶段目标成本指导书》的相关内容进行动态核对，为《项目实施阶段目标成本控制书》的制定积累数据。四、《项目实施阶段目标成本控制书》编制1、初步设计成果完成审批后，合约预算部根据各专项方案设计成果、初步设计成果及初设概算、方案阶段《产品标准跟踪定位表》，对《设计阶段目标成本指导书》的成本指标进行复核和细化，修订并编制《项目实施阶段目标成本控制书》(成本指标分解至三级或以下科目)，经细化调整后的本版总成本目标应控制在成本中心下发的《设计阶段目标成本指导书》范围内，不得突破2、合约预算部将讨论、修订后的《项目实施阶段目标成本控制书》初稿，按授权手册规定组织召开评审会，根据评审会意见修改完善后正式报批。经总部总经理审批的《项目实施阶段目标成本控制书》，是城市公司施工图设计及后续工作的依据；是贯穿项目实施全过程的控制性文件。3、施工图设计成果审批后，合约预算部组织编制施工图预算，根据预算结果与《项目实施阶段目标成本控制书》的成本科目进行对比，不同科目间成本指标有偏差的，可在二级科目以下的成本指标间进行动态调整，调整总额度不能突破一级科目，调整结果报城市公司总经理审批；审批结果报成本管理中心备案 （并注明二级科目之间调整版）；成本管理中心对成本指标动态调整的合理性进行分析，若发现因此调整影响到项目品质或原产品定位标准等不合理情况的，应及时向城市公司提出处理建议，并视情况上报总部相关领导进行决策。按权限审批调整后目标成本各科目指标，是指导项目实施的成本依据。 进行限额设计五、成本管理及控制工作要点1、成本管理中心（或合约预算部，按工作阶段分别主控，下同）应在设计过程中预见性地从成本角度提出成本控制、优化建议，对不同方案进行成本比较分析，技术部（工程技术部）配合提供比较方案和技术支持。2、设计过程中的成本控制、优化建议和专项成本比较分析须编制书面报告，经部门经理审核后以邮件形式提交总部技术部、城市公司工程技术部、合约预算部、主管设计和成本的城市公司副总或其他高层、城市公司总经理、主管副总、运营副总和总经理，作为公司决策的依据。此主要针对大型技术方案，其余在沟通中解决。3、总包招标和专业分包招标工作开始前，合约预算部会同造价咨询公司结合招标策划和合约规划工作对设计成果进行集中会审，列出全部工程内容清单，对项目全部工程内容进行核对，列出设计遗留项和不清项。并按公司流程保证问题解决和落实。 4、合约预算部在设计过程和设计评审中应对设计成果中可能导致招标采购唯一性、排他性的材料、设备选