华锋项目管变革整体效果.doc

华锋项目管理变革整体效果 1.销售额由75吨/月提升至114吨/月，提升52%； 2.月产量由53.82吨提升至64.2吨，提高了19.28%； 华锋公司稽核案例 ? 一、企业简介 华锋公司始建于1995年8月，主要生产电子铝箔。公司拥有30多条铝箔腐蚀生产线和40多条化成生产线，年生产能力几百万平方米，是目前国内低压化成铝箔产量最大，制造水平最高的生产厂家之一。 二、案例分享（欧博项目组长陈宋云）： （一）、我认为做任何一个动作或者处理一件事情，首先必须要从组织上来考虑。组织是我们做内容的一个前提和保障。 1.怎么选人： 我对人员的挑选是比较严格的。做好一件事情，首先在于选好人，因为不是每个人都适合于做这个事或者做这个岗位。这就需要我们根据企业不同的情况来挑选不同的人员来担当这个岗位。关于选稽核员，我有以下一些原则： ?首先这个人是了解和认同企业的。这是前提条件，如果连认同企业都达不到，就没有办法要求他做好稽核要求规定的那些事情。 ?了解产品及操作，最重要的是原则性强。 ?具有一定的沟通能力，稽核专员最好是来自于我们现场的基层的管理人员，现场工作经验比较丰富。 我们现在的稽核专员来自于华锋公司的一个班长，在华锋公司整整工作了十年，这就是我挑选他的原因。他的一点不足是沟通能力不是很好。但是综合而言，他还是比较优秀的。 2.稽核部门的归属： 稽核部要由公司的最高领导直接领导。我认为在工厂内部，稽核中心在管理过程中应该起到承上启下的桥梁作用。原来的管理很多管不到细节，就是因为老板 不会天天在现场，对现场的决策以及对事情的判断，要么凭感觉，要么偏听偏信。稽核中心在这个过程中就应该提供大量的来自于基层的素材给老板，让他来做出有 事实依据的判断。另外，稽核的工作开展一定要有正式的任命。通过正式的任命，名正言顺告诉所有人员：谁是我们的稽核专员，我们的稽核工作从现在开始要大张 旗鼓的展开了。 3.部门内部稽核小组： 我觉得华锋公司还有一点做得比较好的就是，我们几个大的部门，例如：生产部、一部、二部以及品管部，他们都是自己内部组织了稽核小组。 这个做法不是我要求的，是我们在座的生产一部的梁部长，首先在华锋推行的，而且对《三九控制法》的培训也是他最先在内部自己组织的。 （二）、我把稽核分为四个阶段，每个阶段，我们稽核的工作的点和我们的出发点以及我们稽核的内容，我认为都是有区分的。 1.第一阶段：稽核初期，一定要注重对稽核员的培养。 有一些项目稽核专员定下来之后，就是不管不问，那么这个稽核就像任何一个新成立的部门一样，它都会夭折或者慢慢做得流于形式。 稽核的切入点，无非是会议决议、表单和异常这三点。因为这些东西都是很容易的，也就是比较容易判断的。稽核工作我也是往这三个方向去发展，主要是精力不能够放松，抓住要点，并抓出成绩。 针对这些稽核点，只要稽核专员能够用心的去把每一项抓到实处，这里面的效果就很容易得到体现。比如，我们对会议决议的稽核，就很容易让大家看到成绩。 而且通过对现场、对表单的稽核发现问题之后，如果我们抓住不放，要求他们去整改，也很容易让中层看到成绩。他们可能刚开始的时候会觉得烦，但是很快通过这些表单异常的处理，生产数据马上会发生改变，他就会看到稽核对他的帮助。 我们安排华锋稽核员的工作的时候就发挥他的特长，由他来跟现场。因为他来自于生产，他对生产发生的问题，很容易从稽核的角度去发现并督促解决。你不 能让他去稽核技术部的流程，那肯定会出问题的。怎么办？让他去稽核他原来一直做了十年的这个事。让他换个角度，从公司的立场，按照我们的要求去稽核。他很 快就能够胜任，而且很快就能够发现问题。 我们前期对稽核员的要求很低，就跟着我去查前面的第一、第二线，每天至少去查一次。你首先跟我把这两个查好，查到位。另外还加一项，把现场的5S查好，现场的环境给我查好。这个总做得到吧。把这些简单的先做好。 2.注重稽核工作的计划性： 我一直是做PMC出身的，我非常注重计划的。我认为做稽核工作，从刚开始的时候就要严格要求，直到现在我们每期的稽核任务书都是准时下达。 ?我要求他们每一周对下周的稽核必须要有一个清晰的计划。你下周要做什么？做哪些事？如果没有了计划，就可以任意发挥。任意发挥就是随意性了，有了随意性想事情做好，那是不可能的。 ?关键是现场，坐在办公室是做不好稽核的。这是我很大感触。稽核必须去现场，在办公室里就是自己稽核自己，不是稽核别人。 ?在前期的稽核过程中，我们项目组老师必须参与全过程。因为稽核专员刚刚下来，什么都不懂，也有很多担心、顾虑。这个时候，我们项目组老师至少前期对稽核的全过程要进行参与以及跟进。 在每天上班前对前一天的工作以开部门早会的形式跟项目组老师一起互动：发现什么问题？有什么好的经验值得分享？然后做出我们的稽核日志和稽核日计 划。我们