山西商业银行客户经理的绩效考核指标体系设计213.docVIP

山西商业银行客户经理的绩效考核指标体系设计 引言 绩效管理理论起源于20世纪70年代基督教文化和思辨哲学传统深厚的美国，它以完整的体系、精密的逻辑、量化的指标和对人性的积极假设为前提。自从其问世以来，绩效管理理论在各国企业的管理实践中不断丰富和发展，成功引领着各国企业经营管理水平的不断提升。随着中国改革开放的深入，绩效管理越来越多地被国内企业所运用。实践证明，无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，国内商业银行也不例外。绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，也是激励约束机制得以有效运行的基础。绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。 现今的商业银行经营者正面临着金融业全球化的竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。 商业银行客户经理是商业银行为了达到开拓市场、争取目标客户、规避资金风险、实现利润最大化而为客户配备的专职服务经理, 是商业银行与客户的联系人, 是客户多层次、全方位服务的提供者, 是商业银行金融业务的拓展者和金融产品的营销者。近年，客户经理制逐渐在城市商业银行推行，并成为其最小而最重要的经营单位和价值创造主体。如何对客户经理的绩效进行考核，提高资金的使用效率，提高银行的收益率，成为目前商业银行存在的一个重要问题。 商业银行客户经理绩效考核的现状 商业银行对客户经理的绩效考核按照百分制考核，包括定性考核指标和定量考核指标。定性考核指标分值为30分。定量考核指标分值为70分，其中认领客户综合贡献指标分值为20分，营销指标分值为50分。——品德、“能”——工作能力、“勤”——工作表现、“绩”——工作业绩等四个方面进行评价；二是按照客户经理挂钩的各类产品和客户情况列出年度工作要求及营销目标，考核项目众多，权重不均匀，单项指标所占权重较小，每逢月末、季末、年末，对客户经理逐一进行检查考核，颇有检查评比的味道。 2.1 客户经济的指标分析 2.2.1 对公客户经理的考核指标分析 商业银行一般将针对法人的客户经理的绩效管理考核内容分为效益类指标考核、资产类指标考核、负债类指标考核、中间业务指标考核、客户类指标考核和加扣分指标考核六大部分。 各专项考核内容依各行实际情况而定，商业银行对客户经理效益类指标考核的内容包括经营利润和拨备后利润两部分。资产类指标考核主要指零售信贷净增额。负债类指标考核包括人民币存款平均余额、人民币对公存款增量、人民币同业存款应达额、人民币储蓄存款增量、管理的个人资产业务增量、外币存款增量（含同业存款?、离岸存款）六部分。中间业务指标考核包括对公板块中间业务净收入、零售板块中间业务净收入两部分。加扣分指标考核包括国际结算量、存量监察名单化解、存量不良资产清收、不良贷款控制、新发生对公非不良逾期贷款、贷后管理、授信业务发展和管理质量、营运管理、服务和案件防控十部分。 然后根据客户经理的各项业务品种考核当期的完成情况确定排名顺序，以排名顺序，计算排名得分。商业银行负债类指标的考核内容和指标得分计算及奖励办法如下：(见表1-1) 表1-1 负债类指标考核 考核项目 考核基数 目标设定数 考核当期 人民币存款平均余额 绝对数 贡献度 绝对数 贡献度 进步率 绝对数 贡献度 进步率 计划达成率 人民币对公存款增量 绝对数 贡献度 绝对数 贡献度 进步率 绝对数 贡献度 进步率 计划达成率 人民币同业存款应达额 绝对数 贡献度 绝对数 贡献度 进步率 绝对数 贡献度 进步率 计划达成率 管理的个人资产业务增量 绝对数 贡献度 绝对数 贡献度 进步率 绝对数 贡献度 进步率 计划达成率 外币存款增量（含同业存款?、离岸存款） 绝对数 贡献度 绝对数 贡献度 进步率 绝对数 贡献度 进步率 计划达成率 该项考核指标单项得分 = (参加考核的客户经理数－排名名次+1)×业务品种考核权重 单项业务品种综合排名按贡献度、进步率、计划达成率三项综合得分计算。 ∑ = 贡献度得分×相对数考核权重+进步率得分×相对数考核权重+计划达成率得分×相对数考核权重. 相对数考核权重为贡献度为a，计划达成率和进步率分别为b、c。 经营指标得分 = ∑各项业务品种综合排名得分。 单位提奖值= 可分配的奖金总额/∑客户经理(经营指标得分+效益