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深圳发展银行对公客户经理基本管理办法 （第十一稿，征求意见稿） 第一章 总则 第一条 为提高对公客户经理的业务水平和综合素质，加强对公客户经理团队建设，推动我行公司业务持续、健康、稳步发展，进一步提升市场份额，特制定本办法。 第二条 总行在全行建立统一的对公客户经理绩效管理体系，以经营净收入作为个人业绩评价基础，逐步建立完善的绩效评价机制，搭建扁平化的统一考核平台，实施统一的对公客户经理绩效考核标准。 在建立公平透明的标准化绩效评价体系的同时，通过合理设置考核指标，使个人和团队目标有效结合，增进团队管理效率，在以核心业绩为导向的同时，兼顾综合经营目标的实现。 第三条 全行统一的对公客户经理绩效考核体系，主要功能包括： （一）绩效导向：以绩效作为最核心指标，考核结果与晋升、收入紧密挂钩。 （二）正向激励：通过差异化激励政策，保留和吸引高产能客户经理。 （三）业务引导：通过差异化业务引导系数，促成客户/业务目标的达成。 （四）地区差异：通过差异化费奖率，确保分行在当地的竞争力。 最终在所有分行实现统一的销售模式、透明的考核方案、一致的分配方式、共享的系统平台。 第四条 本办法中“对公客户经理”是指所有参与对公业务销售的员工，其中，专职对公客户经理（除特指外，本办法中“客户经理”均指“专职对公客户经理”，含SME客户经理）、对公业务团队长（含SME团队长，以下简称“团队长”）、兼职对公客户经理（除客户经理，团队长，分行长，分行公司业务主管行长，分行公司业务销售副行长、行长助理、总监，支行长以外所有兼职参加对公业务销售的员工）的组织、考核、待遇、管理等事项，除另有规定外，均依照本办法执行。 分行长、分行公司业务主管行长（以下简称“主管行长”）、分行公司业务销售副行长（含分行公司业务销售行长助理、公司业务总监，以下简称“销售副行长”）、支行长（含兼任团队长的支行长和主持工作的支行副行长）的考核、待遇、管理等由总分行另行制定相关办法，不按本办法考核或计算奖金、营销费用。 第五条 总分行专项考核费用、奖金的管理，由总行另行规定。 第二章 职责分工 第六条 对公客户经理绩效管理由总行公司营销管理部牵头，人力资源、计财、IT条线配合。各部门/条线主要职责如下： （一）总行公司营销管理部职责：牵头制定对公客户经理基本管理办法；牵头管理、参与维护客户经理绩效考核系统（以下简称“考核系统”）；协调和裁决跨分行争议事项等。 （二）总行计财条线职责：牵头制定各类公司产品的FTP、业务引导系数；以及设计、测算差异化的费用、奖金率；确定总费用盘子和整体财务能力。 （三）总行人力资源部职责：牵头制定对公客户经理的招聘/解聘管理制度；设计与基本法相关的考核机制；设计与基本法相关的薪酬体系。 （四）总行IT条线职责：负责客户经理绩效考核系统的开发与维护等。 第七条 区域管理架构建立后，根据授权或具体职能分工，区域行使与基本法相关的管理职责，包括但不限于： （一）分行向总行报备事项应同时向区域报备。 （二）分行的例外审批事宜，由区域审批。 （三）区域内各分行之间在业务分配上发生争议的，由区域裁决；跨区域的，由总行部门裁决。 （四）指导、组织辖内各分行设计与基本法相关的各类考核参数，使辖内分行的业务激励在当地具有竞争力，并匹配分行的财务能力。 （五）督促、指导辖内分行销售队伍的建设（含团队裂变）、培训等工作。 （六）督促辖内分行完成各项公司业务发展指标。 第八条 分行主管行长在销售管理中的主要职责包括但不限于： （一）制定分行公司业务发展规划和年度工作计划，确保达成各项指标。 （二）负责分行公司业务队伍（含销售队伍）的管理与人才培养。 （三）负责分行公司营销活动管理、产品管理。 第九条 分行销售副行长（含销售行长助理、总监）在销售管理中的主要职责包括但不限于： （一）负责达成所辖团队的销售任务。 （二）负责业务拓展，策划并组织所辖团队实施营销活动。 （三）负责所辖团队队伍建设和人才培养，以及产品、技能、政策的培训。 第十条 支行长在销售管理中的主要职责包括但不限于： （一）拥有支行管辖团队长30%的考核权和一票否决权。 （二）人事招聘、调岗、核人的审核权。 （三）基本法收入外各项营销费用的调配权和基本法收入的调控权。 第十一条 团队长对团队业绩指标和组织发展目标的完成负责，主要职责包括但不限于： （一）根据资源优势和业务专长，结合宏观经济，协助支行长/销售副行长设计业务发展方向。 （二）负责带领团队进行业务拓展和客户维护。 （三）负责团队组织管理和人才培养。 （四）负责团队成员之间业务分配系数的裁定与跨团队事项的协调。 第十二条 团队长应按总、分行要求，在团队内部建立和执行客户信息管理、工作例会、工作日志、信息报告、客户意见反馈等