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这次吉利内部组织机构改革的核心内容就是从运行机制和组织架构的角度，对企业研发链、供应链和营销链等核心价值链进一步作出科学安排和合理改革，目的是有效应对全球金融海啸对汽车业的影响。 吉利这次组织机构改革的指导思想是，精益组织，优化流程，管控清晰，高效率和高效益；调整的原则是属地化管理、系统化管理、同类化管理、扁平化管理、产品线管理，充分体现汽车行业管理特色,同时也适应战略转型中的吉利汽车发展现状和特点。 “双子塔” 在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。 在“双塔型”组织结构下，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。李书福在其中起到协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的高端路线，另一方面吉利则继续立足于本土大众化品牌形象。 Company Logo Company Logo LOGO LOGO 浙江吉利控股集团 Company Logo 目录 发展历程 1 国际化战略 2 组织结构 3 人力资源 4 Company Logo 吉利探索发展阶段（1986年－1996年） 1986年，吉利集团企业前身是冰箱部件厂成立，1991，进入装潢材料制造行业，1994生产出第一辆踏板式摩托车，1996开始成立吉利公司，开始走上规模化发展道路。 特征： （1）无明确的发展定位，发展主要以机会为导向。 （2）涉及领域业务不稳定，缺乏长期发展基础。 吉利低成本竞争竞争阶段（1997-2006） 2003年首批吉利汽车出口，2005在香港上市，开始了国际化道路的第一步. 特征： （1）进入汽车行业，大力扩张生产规模，实现规模效益。 （2）推出低端产品，推行低价竞争策略，努力降低成本。 （3）与国外车企进行合作，引进、消化、吸收、应用国外先进技术。 吉利品质化、品牌化发展-转型阶段（2007年以后） 2007.5吉利确定了技术，服务和品质领先的战略转型，CKI-CKD组装项目正式落户悉尼，下半年用高价值的“远景”，“金刚”，“自由舰”代替了老三样。 ?特征： （1）加强技术、品质方面投入，通过关键技术突破提升产品品质。 （2）推行整车、发动机、变速器、底盘、汽车电子等产品和核心零部件一体化。 （3）通过并购海外知名企业，提升品牌形象，获取关键技术。 吉利集团战略过程(图) 2007年吉利宣布战略转型的SWOT分析 优势 1.自主品牌 2.自主研发能力较强 3.上市公司，资本运作能力强 4.零配件供应较完善，具有成本优势 劣势 1．创新能力弱，技术储备不足 ２．产品结构单一，没有中高端品牌 ３．品牌美誉度差，资本资源不足 ４．品牌互相蚕食，区分不明显 机遇 １．政府鼓励新能源汽车 ２经济高速发展，人民对汽车消费能力增强 ３．消费税调整 ４．国际金融危机带来难得的并购机会 1.加大对新能源汽车的投入 2.积极实施跨国并购，跨越技 术和品牌障碍 １．通过纵向一体化，降低成本 ２．扩大与银行、金融机构或个体投资者的合作，拓宽融资渠道 ３．通过跨国并购，快速进入中高端汽车品牌市场 威胁 １．市场从产品间竞争向品牌间竞争转化 ２．没有技术实力和品牌影响力的企业型轿车市场将被淘汰 ３．关税降低 ４．消费者对安全环保性能追求越来越高 １．加快自身品牌形象提升 ２．加强科研投入，提高产品性能 １．加大对品牌建设投入 ２．全员攻关，搞好关系营销，提升企业美誉度 ３．釆用集聚化战略，瞄准经济型轿车市场 ４．加大品牌的差异化 根据ＳＷＯＴ矩阵表分析，吉利集团在竞争战略上选择了集中的差异化战略，向“高技术、高质量、高效率、国际化”的战略转型，跨国并购是实施新战略的快捷、有效途径。 吉利集团战略转型之前，选择了集中化的成本领先战略，占领低端汽车市场。 战略转型三阶段的目标 第一阶段 第二阶段 第三阶段 战略期间 2007年6月—2009年 2010年—2012年 2013年—2015年 销售目标 产销48万，海外销售16万 产销105，海外销售 55万 产销200万，海外销售130万 品牌目标 将成为“有知名度”的品牌， 转型初见成效，从“低价 策略”向“技术领先”的 国际化战略转型 将成为“有影响力”的品牌，转型基本完成； 成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱 胎换骨，从“国际化战略”向“全球化战略”转变，深化 “技术吉利”，努力向“品质 吉利”转变； 吉利汽车公司国际化整体战略规划 吉利总体战略采取的是进攻型战略。从吉利的发展现状和市场 需求来看，吉利