（精）利润分享计划——以沃尔玛为例.ppt

利润分享计划 ——以沃尔玛为例 小组成员： 沃尔玛—利润分享计划 背景分析 环境分析 方案实施 不适应性 总 结 沃尔玛—利润分享计划 环境分析 方案实施 不适应性 总结 背景分析 企业背景 案例背景 沃尔玛—利润分享计划 环境分析 方案实施 不足之处 总结 企业背景 沃尔玛—利润分享计划 环境分析 方案实施 不适应性 总结 企业背景 沃尔玛—利润分享计划 环境分析 制胜之道 不适应性 总结 案例背景 在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临是沃尔玛公司惊人利润率的关键。在其利润分享计划下，员工会以管理层对待他们的方式来对待顾客，而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店。顾客越多，利润越多，这正是该行业利润的真正源泉，同时也是保证沃尔玛公司继续前进的重要原因。 沃尔玛—利润分享计划 背景分析 方案实施 不适应性 总结 环境分析 外部环境 内部环境 沃尔玛—利润分享计划 背景分析 方案实施 不适应性 总结 外部环境 二战后，美国零售业急剧成长，被称为“零售革命”。而70年代正是美国零售业发展的黄金时期。下面我们使用波特五力对沃尔玛公司外部环境进行分析。 沃尔玛—利润分享计划 背景分析 方案实施 不适应性 总结 外部环境 ① 供应商的讨价还价能力：人们对于零售商品的种类和数量有较高的追求，技术创新被广泛用于消费领域，供应商采用各种新型技术生产出更多新式消费品，其讨价还价能力大大提升。 ② 购买者的讨价还价能力：就业率提高，居民收入增加导致了购买欲望也相应提高。各种零售商品对于购买者来说是生活和生产的必需品，是购买者的劣势。因此，购买者的讨价还价能力不强，对行业竞争程度不大。 ③ 替代品威胁：零售企业面临的替代威胁主要来自廉价销售行业。到1962年，廉价销售已经成为一个年销售额20亿美元的行业。另外，一些行业在经营自身主业基础上，也兼营一些商品的零售，在某种程度上可以替代某些类型的零售企业。 ④ 潜在进入者：零售业是一个很大的行业，百货公司、杂货店、超市纷纷进入，建立起各种地方性甚至全国性连锁，而且每年都有不少零售企业迅速成长，整个零售业的规模呈上升趋势。 ⑤ 行业内现有竞争者：凯马特是沃尔玛最大的竞争商。1979年，凯马特的销售额突破了10亿美元。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。超级凯马特中心的建立完全是针对沃尔玛超级中心的，在规模和产品上与沃尔玛不相上下。这些显赫的战绩加剧了两者的强烈竞争。 沃尔玛—利润分享计划 背景分析 方案实施 不适应性 总结 内部环境 企业 文化 提出“员工是合伙人”的口号 善待员工就是善待顾客 员工 薪酬 较低的员工薪酬 员工薪酬制度不完善 成长 需要 处于快速发展时期 向行业领先水平迈进 沃尔玛—利润分享计划 背景分析 环境分析 方案实施 不适应性 总结 利润分享计划 (Profit-Sharing Plan) 概念：是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。 主要功用：激发员工工作动机与士气、降低企业的管理监督成本、增强员工主人翁意识。 沃尔玛—利润分享计划 背景分析 环境分析 方案实施 不适应性 总结 具体规定： 分享对象：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工 总利润分配（固定比例法）：总体来看，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6％ 个人利润分配（综合法）：公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留 发放方式（延期支付）：当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式可选择现金，也可选择公司股票 沃尔玛—利润分享计划 背景分析 环境分析 方案实施 不适应性 总结 分享对象： 零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少，二者都与零售员工的积极性和成本息息相关，而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。根据马斯洛需求层次理论，基层员工的需求还处于较低层次，薪酬的增长对他们具有较大的激励作用。 沃尔玛—利润分享计划 背景分析 环境分析 方案实施 不适应性 总结 2 分段比例法： 对比情况选择相应 利润总额提取比例 有效激励，但 人工成本较高 1 固定比例法： 确定相对固定利润 分享总额提取比例 操作简便，难以 制定合理的比例 总利润分配 3 获利界限法： 预先规定企业目标 完成最低标准 合理控制人工成本，但操作复杂 沃尔玛—利润分享计划 背景分析 环境分析 方案实施 不适应性 总结 2 个人贡献法： 系统地测定参与利润分享的个人对企业的历史贡献、未来潜在贡献 体现个人贡献， 难体现岗位贡献 个人利润分配 3 综合法： 将岗位与个人