（精）5_供应链合作伙伴评价与选择.ppt

步骤4 合作伙伴参与 评价小组与初步选定的合作伙伴取得联系，尽早让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。 参与的合作伙伴不能多。 步骤5 评价供应链合作伙伴 调查和收集有关合作伙伴的生产运作等各方面的信息，利用一定的方法和工具根据评价指标体系进行综合评价。 步骤6 实施供应链合作关系 在实施供应链合作关系中，根据市场变化的实际情况及时调整评价标准。 五、处理好供应链企业合作关系的若干问题 1、合同问题——长期合同；短期合同 2、知识产权问题——商标权的使用 专利权的使用 专属知识产权 3、利益协调问题——成本价 市场价 4、供应链自身的定位问题——法律定位 5、供应链在不同国家法域的协调问题 六、供应链企业之间合作的策略模式 1、长期战略合作模式 2、短期临时性合作 3、中期的策略性合作 建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统上，企业要在产品的最后设计确定之后才会将图纸给供应商,最近的研究指出, 企业可以从让供应商早期进入设计过程得到很多好处：外购物料的成本减小、品质提高、开发周期与制造成本减少，并能提高生产技术水准。 竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类型，很多管理者已经跟供应商一起工作，尤其是在设计过程。这些策略鼓励公司把重心放在核心能力上，其它的商业能力就用外包的方式来减少生产周期。这些都在鼓励公司去发展供应商，使设计更有效率，其中利用供应商的竞争能力，即是其中的一个方法。 战略性的或协作性的供应商 交易性的或临时性的供应商 作为交易伙伴的早期参与程度 作为合作伙伴早期参与程度 影响成本、研发、市场推广的能力 影响成本、研发、市场推广的能力 76% 72% 96% 14% 21% 0% 概念设计阶段 初步方案 正式生产 概念设计阶段 初期方案 93% 93% 0% 3% 48% 37% 正式生产 供应商整合的层次: 1)None：供应商并不参与设计过程，物料与配件都是根据制造商的规格与设计来生产和提供的。 2)White Box：参与整合的过程并不是正式的，虽然没有正式的合作，但在设计与规格上，制造商会与供应商商量。 3)Grey Box：正式的供应商参与设计过程，在制造商与供应商之间已形成了合作团队，并一起开发产品和市场。 4)Black Box：制造商将其需求提供给供应商，然后由供应商再独自去设计、开发出满足制造商需要的产品(零部件)来。 1.可口可乐的早期经营模式 可口可乐的早期经营模式是特许装瓶商模式的雏形，即向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在没有任何股份的情况下，可乐公司通过加强员工培训、制定严格标准、积极推进本地化策略等方式控制装瓶企业。每个装瓶商都与可口可乐签订“特许协议合同”，合同中规定浓缩液的价格、授予装瓶商地区独家经营权。 2.应对竞争环境变化的创新经营模式 20世纪70年代末，竞争环境发生了变化：饮料市场竞争加剧、大型超市连锁成为零售的主流、人们对饮料销售方式提出了新的要求。行业竞争环境的变化对可口可乐特许装瓶商模式造成了冲击，表现为以下几点：独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；缺乏资本，无法投资于新的装瓶技术，交货技能和方法。特许装瓶商模式已逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍。 为应对竞争环境的变化，可口可乐创新多种新的经营模式，主要有： （1）扩大消费者的范围——顾客选择 扩大消费者的范围，重新界定产品市场定位。把“饮料”消费者的概念，变为“饮品”消费者的概念。 （2）成为价值链的管理者——价值获得 不局限于现有的业务领域，从出售浓缩液向装瓶、零售等高附加值的领域扩展。 （3）对销售渠道进行重组——战略控制 从满足消费者的需求出发，转变与装瓶商的关系，加强对装瓶商的控制。具体做法包括：收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液；对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对主要客户的市场营销；引导装瓶商进入高利润领域；对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略。 （4）关键业务的确定与拓展——范围界定 主要包括：强调低成本的销售渠道建设策略，加大在高利润销售场所的销售规模；建立全球化的战略同盟，如与麦当劳、迪斯尼；加快产品的系列化开发。 （5）进军国际市场——当地化战略 公司致力于与若干东道国的大型的、先进的骨干装瓶商合作，为所在地区或国家提供可口可乐。目前，已经在东欧、西欧、拉美、澳大利亚、东南亚等地建立了强大的骨干装瓶商网络。 （6）从追求市场份额转变为努力