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现代人力资源开发与管理复习 现代人力资源概念的提出人力资源是一种特殊的资源，它必须有效的激励机制才能开发利用并组织带来可观的经济价值。 人力资源的三个层次基础层：人力资源 关键层：人才资源 核心层：智力资源 人力资源的概念人力资源指一定范围内的人口总体所具有的劳动力的综合，或者说是指能够推动社会经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。 人力资源区别其他资源的根本特征、人力资源的增值性1）根本特征 自有性：人力资源属于人自身所有、具有不可剥夺性。 生物性：本人的生物特征、基因遗传等自然生理特征紧密相关 再生性：属于可能再生性资源2）增值性 连续性：智力型人力资源 时效性：可以不断开发，基于生命周期的阶段性和知识与技术的时间性，更具有时效性 高增值性：创造机器和工具（不可闲置不用，否则会导致“人力资本退化”） 人力资源管理的主体、主题主体：人力资源管理者和被管理者两方面。主题：以人力资源管理为基础，以人才资源管理为核心。 现代人力资源管理的起源现代人力资源管理源于英国的劳公管理，并经由美国的认识管理演变而来。 现代人力资源管理与传统人事管理的重要区别两者有本质上的差异，现代人力资源管理更具战略性、主动性、效益性、人本性 人力资源总体规划、人力资源的业务计划（补充计划、晋升计划）人力资源的总体规划：按照影响的范围，分为人力资源总体规划和人力资源的各项具体业务规划人力资源的业务计划：1.调配计划 2.补充计划 3.晋升计划 4.培训开发计划 5.薪酬激励计划 6.职业生涯计划补充计划：人事政策的具体体现，即拟定补充的政策，目的在于使组织能够合理的、有目的地在中长期内把所需的人员填补到可能产生的职位空缺上。可以改变组织内人力资源结构不合理的状况，但是这种改变必须与其他计划相配合。晋升计划：组织晋升政策的一种表达方式，实质就是根据组织的人员分布状况和层次结构拟定人员的提升政策。这既是组织的一种重要职能，也可以满足员工的自我实现的需求，从而是组织获得更大的利益。晋升计划一般通过晋升比率、平均年资、晋升时间等指标来表示。 目标分解法、目标汇总法 目标分析法 目标汇总法 目的 提供战略框架 设计行动规划 方法 一般由高层流向基层 一般由部门向上提交，由高层审议 时间范围 长期 短期 环境分析 为组织战略而制定的环境评价的一部分或者是独立的工作 鉴别战略趋势与问题框架中的问题 涉及范围 全局到局部 局部到全局 完整的规划 组织战略过程中的一部分，或者阐明与人有关问题的单独人力资源规划 对特殊问题或有关主题的分析、预测和规划 评估者 人力资源管理部门 职能部门 操作性 较差 较强 员工认同感 较弱 较强 人力资源规划的制定原则1.与战略目标相适应 2.与内外部环境相 3.确保人力资源需求的原则 4.保持适度流动性的原则 人力资源规划制定的影响因素1.组织管理者的管理理念 2.组织目标的变化 3.组织形式的变化 4.组织员工素质的变化 5.劳动认识政策的变化 6.劳动力市场的变化 人力资源规划的预测技术分类1.人力资源需求预测 2.人力资源供给预测 人力资源需求预测分类 人力资源需求预测方法 定性预测方法 主观判断法 微观集成法 工作研究法 德尔菲法 定量预测方法 回归分析法 趋势预测法 比率预测法 散点分析法 定性需求预测方法（主观判断法、微观集成法、德尔菲法的特征）主观判断法：由管理人员根据自己以往的经验和对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。微观集成法：自上而下---由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人计划和目标，然后逐级下达 到具体职能部门开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层 管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修改后予以公布。 自下而上---组织中的各个部门根据本部门的发展需要预测未来某种人员的需求量， 然后再由人力资源部门进行横向和纵向汇总，最后根据组织经营战略形 成总的战略方案。德尔菲法：美国兰德公司于20世纪50年代发明，又叫专家评估法。采用问卷调查的方式，听取专家特别是人事专家对组织未来人力资源量的分析和评估，通过多次反复，最后达成一致意见。 定量需求预测方法（回归分析、趋势分析、比率分析、散点分析）回归分析法：通过建立人力资源需求