以品质为中心的管理以品质为中心的管理.doc

何谓管理干部 在企业中从事管理工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源(人、机、材料、经费、场所、时间等)以达成工作的目标。 在组织系统中，既为上司，又为属下，故须发挥“ 承上启下 ”的功能。如班长、组长、股长、课长等所谓的主管。 管理干部的任务 2-1达成企业或上级所赋与的使命，包含有： 品质 Q (Quality) 成本 C (Cost) 交期 D (Delivery) 士气 M (Moral) 安全 S (Safety) 2-2与同事协力合作，以解决共同问题。 2-3提供各种客观的情报，包含有过程、结果、内部、外部等情报。 2-4培育属下。 管理干部必备的条件 3-1所担当职务及前后领域的相关专业知识与基本技术。 3-2对担当职务的有关问题，就上一职等立场所需的情报或知识。 3-3为维持与改善单位的Q.C.D.等成果所必须的管理技术(PDCA)。 3-4领导统御的知识与技巧，包含人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权等层面。 3-5解决问题所须的能力，如推理、判断、创造、实践等能力。 3-6对于工作观、人生观、人际观、社会观等有明确的价值观念与思想。 3-7健全的家庭生活。 3-8其它如健康等。 对管理的误解 4-1将管理当成「理论性」「抽象性」「精神性」。 4-2将管理当成「管制」「限制」「箝制」。 4-3将管理当成鄗阶层或某些阶层的事。 4-4没有重视管理目的或目标的之明确。 4-5将管理局限于「爱拼才会赢」不重视方法。 4-6完全用K.K.D不重视事实管理。 4-7将管理着重于「人治」。 何谓管理 5-1「设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体」- Dr.Juran 5-2管理循环 - 整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图6.如何拟定计划 6-1明确目的、目标 使问题(事情)的状况清楚、以掌握现状。 考虑上级的目标或方针。 预测未来状况或条件的变化(内在与外在)掌握可能发生的问题。 要把最终目的和目前目的分别清楚。 目的是否达成要如何评价。 目标能数量化。 多元性目标须列出优先级。 注意目标不可与公司或上级抵触。 6-2决定达成目标的方法 究明因果关系。 收集4M及时间、经费、场所等资料。 整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。 针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。 多角度评估并选定最适方案。 订定计划，内容含5W2H Why…….目标或目的 What…….何事 When…….何时 Where…….何地 Who………谁做 How………如何做 How much…经费、效益 格式如下： g.计划订定须能让实际作业者参与。 h.好部属不应该只会反应问题，而是能进一步提出建议或计划，呈给上级裁决。 i.事先订好计划，以做好先手管理。 7.如何实施 7-1教育、训练 集合式教育或于职场上一对一实际演练。 避免以指示、宣达、要求等强制性手段，而能以沟通协调，说服等手段。 不可只告诉他怎么做，并须使他了解做的意义，必然性、依据和理由等，以策动其责任感和使命感。 以5W2H方式系统化教育。 刺激部属产生「内发性」动机、以鼓舞其工作热诚。 配合人员与单位须充分教育。 7-2工作实施 主管须将「贯彻实施」的意志，明确地传达给部属、同僚。 命令下达应该一次完成，勿事后多次追加、或朝令夕改。 实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。 适当地授权。 收集有关数据。 8.如何调查 透过调查，使问题显在化，并掌握偏差或不合理的原因可使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段计划能如期达成目的。 8-1查检要因 实施过程有无彻底遵守作业方法条件。 巡视现场须具目的、重点意识。 最好以具体表格来查检。 过程若与计划有差异，须迅速追究原因。 要因查检尽量下级主管(班、组长)负责。 对于重大的原因或以往未做过的事件，上级主管(课长以上)可加以点检、但频率较松。 8-2定期「以结果来检讨」 结果须以数据来定期比较、检讨。 结果的实绩与计划有差异时，须彻查过程中的异常真因。 须追根宄底追到源头，以发现潜在原因。 须客观、诚实地面对自己。 统计解析配合固有技术。 越上级主管，此种项目越多。 9.如何处置 实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。 9-1应急措施 暂时除去异常现象。 使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。 治标―「头痛医头」「发烧退烧」。 以应变、调整方式来改正结果。 须掌握时效。 9-2再发防止措施 除去异常真因，使同样原因不发生第二次。 使管理确实发挥功效。 与标准化、愚巧化结合。 横向作水平展开。 纵向作源流管理。 10.管理活动的分类 10-1管理活动―维持、改善 10-2维持是遵照标准从事工作并针对结果的异