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企业增加值EVA：理念与行动 EVA的导入，改变了企业的经营理念和投资观念，要使企业实现从追求利润最大化到效益最大化并转向追求价值最大化这个“三级跳”中“最完美的一跳”，中国企业需要这场关于EVA的管理革命。 “有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润”。企业的经营和发展历程是一个永恒的价值发现过程。要保持企业永续发展，实现企业的价值增值是关键，企业不是要做到最大，而是要做到最强。 资金是有成本的，只有净利润大于资本成本时，才真正为股东创造了价值。EVA最大化是管理者作出各种决策的唯一准则。EVA的导入可以增加企业管理者的成本意识，抑制企业的“发展型冲动”，面向投资者，企业管理者必须以EVA为理念，做出“实现股东价值最大化”的行动。 追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA作为一种度量公司业绩的指标，最直接地与股东财富的创造相关联，客观上反映了经营者创造或毁损股东的价值量。EVA更是一种治理公司的内部控制制度。在EVA的理念下，所有的员工协同行动，积极地追求最好的业绩。 对于中国企业管理者而言，EVA不仅是先进的企业管理理念，更是企业必须采取的行动。 ----《管理者手记》 在国务院国资委看来，正在央企掀起的EVA考核改革无异于一场管理革命。这场革命已经在中央企业内部引起连锁反应，各个央企集团纷纷开始了企业EVA考核管理工作,可以说，国资委引进EVA是深思熟虑的，其计划也是雄心勃勃的，对央企的建设和发展具有重要的里程碑意义，是一场真正的管理革命。这里我摘录了来自凤凰卫视的一篇报道，可以了解国资委推进EVA的整个历程，国资委的官员也对实行这一考核办法做出了解读： 中国企业的EVA革命 根据国资委的通知，从2010年起，国资委名下包含127家央企及其下属的三级企业共近2万户国企将推行经济增加值(Economic Value Added，下称EVA)考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。所谓EVA考核，是一种通过从税后营业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩的管理工具。它的核心理念指向一点，即企业的资金是有成本的。 “有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润。” 国资委综合局局长刘南昌一语道破EVA考核的实质：一家企业有1万亿元资产，一年只创造100亿元利润，但有400亿元资本成本，100亿元减去400亿元，EVA考核值就为负值了。这种现象在央企中还占有一定比例。与此同时，国资委在计算EVA值时，还对央企的非主业收益按比例扣除，这将对抑制国企的买地冲动、“产融结合”冲动产生釜底抽薪式的影响。 无论从哪个角度看，这都是一场颇富雄心的改革。全世界用EVA考核的企业目前不超过1000家，国资委推动这一高标杆，对于一味追求做大、盲目投资扩张的央企来说，挑战不言而喻。 “推行EVA考核，目标就是要央企做强，而不是做大；控制风险，避免盲目铺摊子，加快央企经济发展方式的转变。”刘南昌称，在酝酿了七年之后，自2010年始，EVA考核将全面推开。 不过，由于EVA着重股东价值最大化、指标更偏向短期考量，这使得国资委在成立七年来有效做大、做强央企的同时，可能引来市场的另一层忧虑，即国资委作为掌管100多家一级央企的出资人，是否应有更高层面的战略考虑，比如如何平衡国有企业利益最大化和与民争利的矛盾。 七年试验 2010年1月1日起，新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(下称《考核办法》)正式实行，所有央企将引入EVA考核。 “国资委推进央企EVA考核，从总体规划到稳步推进，花了七年的时间。”刘南昌称，自2003年起，国资委开始向央企灌输EVA理念，而2010年-2012年是自2004年以来针对央企负责人的第三个考核任期。在此之前，国资委对央企绩效考核，均以利润和净资产收益率指标为主。 国企建立基本的业绩考核制度，始于国资委成立之时的2003年。“尽管当时国企改革已经推进十几年了，仍感觉不少企业没有业绩考核制度。”刘南昌表示。 当时，国资委立足从出资人角度，对央企试图建立“广覆盖、强激励、硬约束”的考核机制，并用了近一年时间对央企摸底逐户调研。 2003年底，国资委启动央企负责人第一任期(2004年-2006年)的业绩考核，年度考核重点是利润指标和净资产收益率；任期考核的重点是国有资产的增值保值率和主营业务收入的增长率。前者与薪酬挂钩，后者与企业负责人的任免挂钩。 当时，对央企业绩的考核分为五级，最高级别企业，负责人绩效年薪相当于基薪的2倍-3倍。在此激励制度下，央企经济效益大幅度提高，当年即创下历史新高，2004年经营业绩比上年增长了61.9%。 在业绩考核办法启动的同时，国资委要求企业自己制定来年的经营目标，“自树目标、自加压力”，经营目标不应低于上一年，亦不低于前三年的平均水