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企业快速成长的误区 田志龙 华中科技大学管理学院教授 博士生导师 　　王东 华中科技大学管理学院 　　快速成长是许多中国企业的理想，在过去的一个时期，“跨越式发展”、“扩张”、“规模”、“多元化”成为一些企业家的口头禅。但是，快速发展的企业却往往会遭遇种种问题和挫折。基于案例研究，我们认为，企业快速成长应谨防六种误区，以及这些误区所导致的风险。 　　经历了一个快速增长的时期后，很多中国企业都已经有一定规模。为进一步发展，很多企业采取了多元化、国际化等战略。快速发展的企业大都遇到了问题。例如，长虹集团在2004年巨额亏损；在不到20年里迅速成长为中国民营企业第一强的新疆德隆，于2004年破产；在16年时间里成长为世界企业500强第16位的美国安然公司，在2001年倒闭。尽管如此，快速成长仍是众多中国企业的追求。许多企业就非常羡慕在6年里收入从0增长到50多亿元的蒙牛集团。我们的研究发现，关于快速发展，企业界目前存在6种比较有影响力的理念误区，而这些理念误区在实践中可能存在一定的风险。 　　误区之一：做大才能做强，多元化是实现迅速做大的重要途径 　　理由：规模是企业赢得资源和顾客的重要因素。很多人认为，大就意味着强和实力。大企业可以从政府那里获得更优惠的政策、土地和其他支持，可以从顾客那里获得信任。企业通过多元化扩张，以较高的姿态进入其他产业，充分利用企业的资金、管理、技术、渠道等，分散企业经营风险，实现规模经济和范围经济，从而实现企业的快速发展。 　　风险1：建立不起有竞争优势的业务，不会为公司增加价值 　　多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润，衡量多元化成败的标准是企业是否能够获得最大的收益。 　　美国安然与新疆德隆快速增长都是走的多元化之路。安然公司不断进入新领域—风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告。每个季度都像是个新的企业，业务品种一度共有1400多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力就会被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，累计亏损造成公司破产。安然破产的时候，据估计财务亏损大约170亿美元。 　　新疆德隆的业务涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业。由于“战线”拉得太长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决；较高的人才成本和利息高达12%的拆借，直接增加了财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金只能是入不敷出。 　　尽管安然和德隆通过多元化使企业的规模和销售额迅速增长，但是并没有创造出利润。如果企业不能创造利润，那破产就只是时间问题了。 　　风险2：单个业务的问题将会影响到整个公司，装资金的不同篮子是互相关联的 　　有人把多元化看成“把鸡蛋放在不同的篮子里”。但事实上，多元化企业在一个行业内的失败可能造成整个企业亏损，一个投资的失误会使整个企业的资金链发生断裂。安然和德隆并非一无是处，它们在发展过程中取得了一系列成功。但一个子公司的亏损可能会使整个集团陷入困境，甚至导致破产。 　　安然和德隆一度在资本运作和实业领域都有很好的业绩，但是当投资行业过多时，一个行业的严重亏损就会分摊掉其他所有领域的利润，恶化全公司的资金供应，从而产生连锁反应。 　　风险3：没有合适的管理控制系统，多元化业务将失去控制 　　当企业多元化的速度过快，企业又没有相应的控制系统的时候，企业会陷入急功近利的陷阱，企业的多元化扩张就会变成盲目扩张，甚至失去对多元化的控制能力。在20世纪90年代早期，安然用了3年时间才全面开展天然气市场的改造行动；但是到90年代后期，安然的员工一旦有进入一个市场的想法，就希望在几个星期内获得批准，没有任何主要领导进行审查。由于对相应的投资缺少必要的审查而千百万地盲目投资，安然公司后来的投资很多都以失败而告终。 　　德隆老板唐万里承认，在面对众多机遇的时候，德隆有点贪多求快，以致对宏观环境的变化预计不足。同时，“德隆内部派系林立”，唐氏兄弟创业的新疆派、从海外空降的海归派、从各证券公司和金融机构挖来的金融派，以及在并购过程中吸收的各种杂派，在德隆体系中各自为政，缺乏统一调配和指挥。唐氏兄弟已经无法有效地控制，下属企业各种投资项目不断出现，而资金的惟一出口就是德隆。德隆国际的一位高层人士曾经说，德隆后期近2/3的资金投入没有回报，全都变成了泡沫消失掉。“那个时候没有谁去考虑资金如何来，德隆延揽来的很多高级管理人才都在找项目想各搞一摊做自己的事，但是有多少事是能挣钱的呢？” 　　安然和德隆早期的投资也是成功的，但是当对企业多元化失去必要的控制之后，企业的发展就会处