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众多名企用人标准 三星（中国）投资有限公司 　　用人标准：善用整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。能给“个性”人才充分发挥的空间，使其扬长避短，担当大任。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。 　　在三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和搞好的发挥。 飞利浦半导体（广东）有限公司 　　用人标准：飞利浦为员工提供广泛的培训方案，旨在培养专业技能，提升个人效力与领导才能。目的是不断提升员工的技能与知识，以便迎接由于公司业务迅猛发展所带来的挑战。为了实现我们的人员发展远景计划，公司拥有一套完整的“管理人员发展”流程和方案。这些流程和方案是用于确定具备潜能和才干的员工，将他们发展为可在公司内部担任重要职位的管理者。该过程包括筛选，业绩评估，才能鉴定，才能发展与继任计划。原则上，潜质管理人员是从公司内部选拔，发展起来的。 　　用友集团 　　用人标准：用友的用人除了常规的招聘，还有两个很有特色也很有效的招聘方式。一是借国外的推荐机制；二是通过培训班进行筛选。从去年6月，用友开设了用友ERP咨询实施顾问培训班，学期为三个月，到这个学习班报名的学员基础条件都比较好，学历起点高。这批人才学完后在选择工作的时候，由于用友在行业内的领先地位，自然成为他们最好的选择，用友也不失时机地在学习班挑选一些好的人才留为己用。即使是采取了强硬的末位淘汰机制，用友也宽容地表现出人性化。不会把被淘汰的员工一脚踢开，会给员工比较丰厚的离职条件，帮助离职员工介绍工作机会，甚至可能帮助其成立一家公司。 　　华为集团 　　用人标准：华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人承担重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。 　　UT斯达康（中国）有限公司 　　用人标准：UT斯达康始终把人才战略作为公司发展的首要战略，在注重自身人才修养的同时，积极加强人才引进工作。“东方智慧，西方创新”，取东西方之长是UT斯达康最大的特点。“以人为本，与公司共同成长”是公司文化的另一显著特点。在员工努力工作推动公司迅速成长的同时，公司也回报员工以诱人的成长机会与发展的空间。公司鼓励个人能动性和创造力，大胆赋予有潜力的员工以更具挑战性的职责，并通过全方位的培训和完善的绩效管理制度帮助员工自我提高，从而能尽快符合职位要求。“鼓励员工敢于创新，敢于突破”是UT斯达康公司的最大心得。 　　康佳集团 　　用人标准：在康佳，无论你是普通工人还是一般技术员，也无论你在哪个岗位上，只要你有真才识学，你就可能成为公司重用的人才。康佳矢志如一地坚持人才为企业发展之本的理念。永远给人才以发展的广阔天空，康佳的原则是“发现人才，清除庸才，留住人才”。公司在技术开发人员中实行5％的淘汰制，每年都要淘汰编制5％的业绩较差人员，由新的竞岗入选者替换，而对于成绩卓著者进行岗位晋升。 　　阿卡特 　　用人标准：不论是普通员工还是高层管理人员，每一位员工的个人职业生涯选择都会受到尊重。公司在职位安排上会结合个人的职业生涯规划予以考虑，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣，爱好，志向。员工只有在自主择业，心情舒畅的前提下，才能各展其长，充分释放自身的能量。公司还会对员工的个人能力实施评估，然后与公司职位能力对比，发现其差距，同时也会对员工的绩效作认真的评价与分析，然后结合员工个人的发展意向作出个性化的发展计划，以辅导员工向符合公司要求的职位方向发展。从员工进入公司开始，公司就建立员工的个人发展档案，新员工转正时邀请新员工和他们的直接上级和所在部门的领导一起座谈，让新员工和部门领导充分沟通，以此来了解新员工个人的发展要求，也使新员工了解公司目前能提供的支持，以及个人可能的发展方向。 　　微软（中国）有限公司 　　用人标准：微软是全球最吸引人才，有利于人才发展，留得住人才的公司。微软认为，公司的首要人物就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐来吸纳新员工，当公司进入一个新的市场时，有将近40％的员工是通过这个途径进入公司。当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用