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优化B2B销售 虽然与客户培养协作关系既复杂又耗费时间，但如果协作成功，回报会是丰厚的。 2005年6月 ? Maryanne Q. Hancock、Roland H. John and Philip J. Wojcik 以企业为客户 (B2B) 的公司的管理人员哀叹：他们最大的那批客户的要求越来越高1。但是，在一些 B2B 公司屈从于价格压力的同时，另外一些公司则努力通过诸如企业销售2、大客户管理和解决方案销售3之类的销售方案来创造更多价值。无论以何种名目出现，这些销售方案都要求与精选客户建立高度协作的关系，而这种协作关系可能带来惊人的回报。 上世纪90年代中期，美铝公司 (Alcoa) 的车轮与铸造品分公司开始将更多的精力和注意力放在为几家汽车制造厂研发定制产品上。结果，更有特色的（且常常是专属的）铸铝车轮被制造出来，用于吉普大切诺基特别版、福特超级重卡和通用悍马等汽车上。后来，美铝公司拓展了与原始设备制造商 (OEM) 的协作领域，从新产品开发延伸到新产品推出、市场营销及售后服务。过去十年，美铝公司的市场份额从5%上升到35%。 大约六年前，包装供应商实耐格公司 (Sonoco) 全力帮助快餐食品厂商兰斯公司 (Lance) 找出最理想的产品包装方案。其中的一项改进是，在兰斯公司的“Toastchee”和“Captains Wafers”等品牌的一人份或多人份“家庭装”快餐中使用凸版印刷包装膜。经过种种改进后，兰斯公司的包装成本大幅降低，公司因此在2002年将实耐格评为“年度供应商”。在大多数包装企业增长缓慢或业绩退步时，实耐格公司的营收年增长率和利润年增长率在2001年至2004年间分别达到7%和18%，这在一定程度上要归功于它与兰斯公司等企业客户的协作。 上述案例表明，协作式销售会带来量身定制的产品（如美铝公司生产的车轮）或产品与服务捆绑（如实耐格公司的包装与包装改进）。在其他一些案例中，供应商与客户的协作产生了更精心制作的定制化产品，并结合专属知识产权或专门技术来解决客户问题。但这些例子也表明，密集协作是一项既复杂又费时的工作。许多本想与客户好好协作的供应商都未能掌握这种复杂性。在一些案例中，客户和供应商没能找到独特的价值源。而在其他一些案例中，供应商没有实现必要的内部协作（各业务单元、各地区以及产品开发、工程、营销和法律事务等职能部门之间的协作），而这种内部协作对于建立和客户的协作关系至关重要。还有一些企业发现，为取得一点点成功，需要投入如此多的资源，因此回报率不高。结果，麦肯锡最近对财富1000强企业中的200多名销售管理人员的调查表明，在采取与客户协作做法的供应商中，大约一半收效平平，四分之一实际上还因为这种协作关系而亏钱。 不过，接受我们调查的领先供应商的收入和利润因为与客户协作而平均增长了20%以上。这些领先企业从充分了解客户的经济效益着手，让客户方面的合适人员（如产品开发人员、采购员等）参加联合战略会议，以找到互惠互利的机会。他们还仔细检查内部组织问题，精心选拔协作主管（协作主管一般来自销售部以外的其他部门）；对现场客户团队进行全面培训；让高层管理者进行有针对性的参与；对激励机制进行精细调整等。最后，这些领先企业明白，协作式销售需要付出很高代价，因此，他们以精明的投资心态进行协作式销售，谨慎挑选试验客户，定期评估协作关系，就像制药公司对其研发投资进行分阶段把关一样。 发现价值 一家大型消费品公司的经历说明，找到对双方都有好处的协作机会很难。该公司专门为每一个大客户成立了客户理事会，理事会的成员包括来自全球各地的销售人员。虽然定期开会，但并非所有理事都能获得关于客户销量、营收、价格和赢利状况的数据。甚至当大客户提出全球定价或区域定价方面的协作机会时，理事会也缺乏必要的知识和客户关系，除了以价格让步息事宁人外，什么事也做不了。而成功的协作者避免这类陷阱的方法则是：全面培养客户关系，了解客户的业务并找到改进方法。 了解客户的经济效益 我们将这家消费品公司的做法与美铝公司或巴斯夫公司 (BASF) 的做法进行了一番比较。在美铝公司，各团队在客户销售周期的重要时段每周开会一次，在透彻了解客户经济效益的基础上制定战略。仔细研究客户的价值链是重要的起始点。在一个著名案例中，巴斯夫公司努力为整车制造商寻找新的价值源，结果，这些客户将他们的涂装车间交给巴斯夫公司来管理（图 1）。 要从经济角度深入了解客户价值链，需要翔实的行业知识。供应商常常发现，对各销售团队和客户关系经理按客户所在的不同行业进行专业化分工，并让他们经常拜访客户，这是培育专长的最有效途径。最好的办法莫过于经常拜访行业客户，参加贸易展览会，和找出客户哪些业务领域在改进之后能够产生最大及最快的回报。 在一个最佳实践案例中，一家耐用消费品制造商全面介入