核心人才的激励与保留(成都)案例.ppt

3、物质激励长期化 归属的服务年限 公司缴费及其投资收益的 帐户余额的归属比例 不满3年 0% 满3年 50% 满4年 80% 满5年 100% * * 4、人员储备常态化 构建外部资源平台 企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 1、外包 2、业务交流平台 3、外脑 4、连带岗前培训的招聘 5、咨询式培训 * * 4、人员储备常态化 案例：“333”智能型技能员工培养 通过建立起一套基于工厂现场管理的培养、激励措施，使核心生产线的同一班组内： 1.每台设备有3位以上员工会操作； 2.每位员工能操作3台以上设备； 3.整条生产线有3位以上员工能操作。 * * 4、人员储备常态化 乙（黑） 销售副总经理 50岁 吴大伟 5年 45岁 1 周志新 销售部经理 乙（黑） 41岁 2 朱仁明 市场部经理 丙（绿） 36岁 3 陈晓东 销售助理 丙（绿） 45岁 紧急继任者 周志新 销售部经理 乙（黑） 销售部经理 45岁 周志新 7年 36岁 1 陈晓东 销售助理 乙（黑） 40岁 2 林 明 东区经理 乙（黑） 38岁 3 叶晓萍 西区经理 丙（绿） 36岁 紧急继任者 陈晓东 销售部经理 丙（绿） 市场部经理 41岁 朱仁明 4年 42岁 1 贺 春 市场助理 乙（黑） 35岁 2 苏伟国 广告经理 丙（绿） 32岁 3 季四海 品牌经理 丙（绿） 42岁 紧急继任者 贺 春 市场助理 绘制人才地图 * * 5、员工心态调节 EAP 工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥等 * * 6、核心人才的职业发展 1、更需要企业向他们提供获取所需经验机会，有针对性地对其设计与实施长期培育计划，跨职能部门的训练、轮岗培训和外部培训等等。 2、通过对调查发现，大多数企业主要通过“提供相应培训”来培养关键岗位的候选接班人，其次为“岗位轮换”和“导师制”。 * * 6、核心人才的职业发展 高层管理 管理公司 中层管理 管理团队和组织 一线管理 管理他人 成长中的管理者 建立管理力基础 在职经验 工作帮助 导师/教练 正规培训/ 自我学习 正式的教室培训、网上学习或继续教育 教练辅导/辅导他人 研讨会（案例或课题） 委派任务/轮岗 课题或案例研究 教授课程 管理任务，带领团队 基于能力提升和发展通道的能力发展体系 责任心、追求卓越、影响力、分析与判断、创新与变革、沟通、培养他人、团队整合、客户导向、战略思维、组织发展等 * * 见习生（新大学生） 协理 管理师 主任管理师 作业管理层（综合主管） 专业管理层 经营管理层 高级经营管理层 高级主任师 首席师(高级经理) 高级专家 首席专家 举例——职位族类划分与任职资格通道建设 岗位工资制 目标薪酬制 能级工资制 * * 总结 在公司创业期，关键管理岗位的空白最好由外聘的人才来填补，通过吸收那些已经具有一定管理经验的人才，公司既可以建设自己的管理核心，又可以通过他们的人力资源网络为公司开拓业务。 但对于一些成熟型的大企业，公司的运作已经步入正轨，这些公司在自身发展的同时，有足够的能力为员工进行一系列的职业规划并为员工进行合适的培训。使得那些优秀的员工可以按照一定的规划不断上升。 而当技术性较强的职位出现空白时，一般采用内部选拔的方式。这是由于行业的局限性，很多职位对专业要求很高，很难在短期内找到合适的补充人选。 * * 总结 晋升机会 发展机会 心理收入 生活质量 私人因素 * * 总结 领导层的重视 信息分享 参与度 自主性及授权 * * 核心人才的保留和激励 赵宇钧 * * 赵宇钧讲师简介 目前就职于两世界五百强合资企业担当高级总监，并担任数家子公司执行董事。兼任宝钢人才开发院等机构特约讲师，具有丰富的企业管理实战经验，熟谙企业管理系统，为多家著名企业提供过人力资源培训和咨询服务。 主力课程：《管理者素养及执行力提升》，《非人力资源经理的人力资源培训》，《KPI设计技巧》，《企业培训系统解决方案》，《战略性绩效工具运用》，…等多门课程。 部分提供过培训及顾问的企业：上汽集团安吉物流，东方航空公司，富阳电力局，上海机场集团，宝钢人才开发院，佳通轮胎，上海燃气公司，上海电信，上海电力，环球金融，中煤集团，中凯地产，云南机场集团，海力士，上药集团，新疆建设兵团，松下电器....... * * 案例 在经历了近年来最成功的结构重组之后，柯达公司已取得了重大的进展，未来柯达将转型为一家全球领先的B2B科技企业。4