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供应商管理的误区 陈宏 原创 | 2012-10-22 　　 　　国内企业在供应商管理中普遍存在采购部门职责设置、供应商评价与选择策略、供应商成本控制策略三个方面的误区。　　近百年现代企业发展的历史证实，卓越的运营是把灵感、机会和战略转变为商业利润的基本保证，而企业真正的生存之道和持续竞争力在于出色的运营管理。在过去的几年中，我们访谈并研究了国内几十家企业，通过长期跟踪观察并且深入关注其运营管理环节，我们发现这些企业在运营管理中存在这样或那样的误区。本文聚焦于供应商管理环节，大致总结了三点，并与一些优秀企业的最佳运营实践进行了对比。 　　误区一：供应商管理仅仅是采购部门的事情　　在很多国内企业中，供应商管理仍然只是采购部门关心的事情。一些企业即便成立了供应链管理部门，也仅仅行使一些原材料采购和生产协调的职责。事实上，供应商管理并不是单纯的采购问题，而是涉及到产品设计、质量管理、生产、销售、物流和售后服务的整体运营系统的问题。　　1．采购部门与内部其他部门的协作　　零部件的标准化是集团型企业通过集中采购降低采购成本的有效途径之一。标准化的过程需要产品设计部门的参与协作。同时也需要在生产和销售部门的配合下，完成对供应商的业绩评价。　　海尔集团共有空调、洗衣机、电冰箱等86大门类的13200多个基本产品类型。曾经有报道称由于一度忽略零部件标准化的管理，使得海尔集团零部件数量达到了数十万种，海尔的供应商达到2300多家，且多以中小规模为主。1998年海尔集团开始实施统一的采购管理，并同时联合内部的产品设计部门一起启动材料及部件标准化、通用化的工作。到2002年海尔几乎淘汰了原来供应商的80%。在海尔现有的1300家左右的供应商中，位居世界500强的企业就有85家。　　与海尔类似，宁波奥克斯空调也曾提出“减少一个零部件，节省50万”的口号，其目的也是通过零部件标准化工作达到降低成本的目的。　　2.采购部门与供应商的协作　　过多的原材料及零部件库存是企业成本与风险产生的重要原因之一，因此优化采购流程，降低原料库存也成为众多制造企业降低供应链成本的重要举措。这一过程不仅需要由制造商的设计、质量控制、库存管理等部门的参加，同时还需要与上游供应企业协同运作才能实现。　　以VMI(Vendor Managed Inventory:供应商管理库存)为例，这一方式一方面能节约需求方（制造商）库存管理成本，另一方面使供应商能更好地掌握市场需求动向并根据实际的或预测的需求进行及时补货，因此体现了供需双方的一种合作性策略。　　VMI模式实施的难点是如何保证供应商快速补货的原材料和零部件的质量能够满足需求方要求。制造商在低库存甚至零库存的情况下，为了能准时地交付客户的订单，需要完全依赖由供应商参与的零部件供应流程的质量和效率。因此哪怕供应商只有一个物料不能准时到货，或者到货后质检不合格，也会因物料不齐套导致无法准时交付最终产品。　　联想集团在这方面的做法值得我们借鉴。联想从2002年开始全面启动供应链计划优化项目，VMI与物料免检是其中包含的重要子项目之一。联想对物料的详细分类和精细化管理是启动VMI的非常重要的基础工作。联想所在电脑行业的特点决定了联想所有部件几乎每20天就会发生一次变更，而系统中的部件参数也需要随之调整。在与上游供应商推进VMI时，联想对于不同的物料类型从采购计划、研发、库存管理以及采购方式、质量控制方式等多方面，采取了不同的管控方法，并在系统中设定了不同的管控点。为了加快供应链的运转速度，实现VMI物料的免检，联想与供应商在质量管理标准方面达成统一，共同对物料实施质量过程控制，包括供需双方共同制定清晰、详细的产品技术、生产过程控制、出厂检验规范、运输规范、库存管理方法、服务以及新品研发等诸多方面的内容。联想的技术员还为供应商提供驻厂支持，并建立新认证部件逐步上量的风险防范机制等。上述内容会被严格界定在联想与供应商的采购合同中。　　联想VMI与物料免检项目的实施，使得80%的物料在最终入库时实现了免检，省去不增值的IQC( Incoming Quality Control:来料质量控制)环节。总体物料运周转天数缩短减了50%，实施了VMI的物料周转时间减少到过去的20%；内向物流的时效也从过去的28小时，缩减到2小时；采购的物流成本大幅度降低。同时，通过对生产排程系统的优化，联想大幅度缩短了订单处理时间、生产计划、生产准备时间，使过去在无缺料情况下72时的订单交付速度，提升到36小时以内。从1天只能做1次生产计划，提高为4次。联想的7日供货率也得到了较大的提升。　　联想的运营实践告诉我们，供应商管理部门需要与其他部门合作，才能支撑企业对供应链流程及其绩效指标的持续优化，才能使企业的供应