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再谈企业执行力 如何才能更有效率和效益地执行： 一、彻底的执行首先要解决的是角色定位问题 　　如果要真正推动企业执行力建设，我们首先必须明确执行是企业组织里一个不折不扣的系统工程问题，需要系统的配合，而不仅仅是某一个人或者某一个部门或者层面的问题。 　　一般来说，自有组织开始，就有了团体努力要达到的目标，根据个人能力、专业水准、信息分析与控制能力以及资源配置权的大小产生了分工，而在分工之后的执行过程里，由于某些人对于自己职位、职责和职权定位的不明确，复杂的主客观环境因素变化和不可掌控等，往往造成执行之后得到的结果与预期的目标产生极大的偏差，因此也就有了今天企业界颇感头痛和普遍存在的执行难问题。 　　我认为，按照传统组织层级结构的划分，一般我们可以把执行分成三类，一类是对于企业老板和高层管理人员的，他们的执行问题主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束人行为的企业文化、审定合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好管理好关键人才”等类似于国家元首的作用。 　　我国企业家，尤其是我国民营企业家们的勤奋，让人非常欣赏，但是我不欣赏如王均瑶之类积劳成疾的英年早逝，他们个人的执行力确实可能非常优秀，但我并不认为这是创造优秀业绩的企业家们必须的结局。因为他们往往都没有做好用人和授权工作，企业做大后仍然停留在过去创业阶段的亲力亲为。如王石们之类的经常外出旅游或者做秀，都可以看出他们在企业管理方面的境界和造诣。 　　精于管理的企业家们一定善于生活，而且健康快乐地生活，再也不要发生在中国企业家群体中发生某些如焦裕碌之类国家公仆的那种“撼动百姓心、牵紧百姓情、令百姓落泪”的感人故事。从管理学的角度来看，尽管他们业绩（或政绩）出色，但他们决不是符合于其职位的称职执行者。如我国明朝那位精于木匠技艺的皇帝一样，不管他的木匠活做得多出色，能够把一个简单的椅子做得多精美，不理朝政他始终都是做不好皇帝这个角色的，因为他的意识里也没有将自己定位成一名合格的皇帝。 　　第二类是对于企业中层管理干部的，他们的任务是用创造性的策略将高层制定的战略展开并具体化，做好部门内、部门间以及与外部相关单位的协调，同时做好日常管理监控和利益的科学分配，还要起到传递企业核心价值和思想文化的作用，完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。 　　如果我们的高、中层干部不做好本职工作的事，不按自己的职位要求定位，沉迷于下属业务的具体执行，肯定也是只见树不见林的做法。中层干部的主要工作职责之一是选用合适的人放到合适的职位上去，并给予适当地授权、监控和指导。如果这个工作没有做好，他就算不上真正有效率和效益的执行。 　　第三类是对于基层执行者的，他们的工作是执行、执行、再执行。如果他们不是在做好个人职位的事情前提下，只是崇尚空谈，尤其是喜欢议论公司内的各类人和事，那么他们也没有为自己的定好位。他们要谈的应该是提出合理化建议，不断改善流程。 　　从目前情况来看，由于我国进入市场经济环境的时间还很短，仍然有相当一部分人停留在过去国有企业那种单纯的“人人平等”的惯性思维里。实际上，由于每个人的天赋、能力和机会的把握等方面的原因，至少在职业上的表现是不可能完全平等的，平等是基于政治、民主和机会的基础上，而不可能完全对照于现实社会的位置。 　　我们的执行层需要的是服务意识和法律意识，承认这种职业能力上的差距，但可以用自己的个人努力，通过慢慢减少差距然后再谋求事业的成长和角色的转换。但你处于某组织某个职位并领取这份与之相对应的报酬时，在不违反国家相关法律法规的前提下，我们必须象培养出来的军官一样绝对服从纪律，将我们每一个人的工作做到位。 　　从以上三个层次的定位来看，我们每一个人可以进行对照，我们的定位是正确的吗？在我们连自己定位都没有明确的前提下，有可能“执行”好吗？即使可以执行，我们又要多浪费公司多少资源呢？ 　　职位“错位”，在现代管理健全的公司里是绝不允许出现的！在现代公司里，不同于传统的国有企业，接受公司的职位就意味着同时接受公司赋予的责任，承担必要的风险。很多国有企业和事业单位的人工作了一辈子都没有意识到这一点，总认为自己只需要权力，责任则尽可能往别人身上推。 　　我认为，善于推托应该承担的相关责任的人，本质上是无法成长为优秀执行者的。 二、彻底的执行需要长期不遗余力全方位的教育 　　阐述这一观点之前，我们应该感谢著名管理专家余世维博士，他在国内的培训越来越多，也拥有了相当的知名度。余世维博士给南京邮电系统管理高层进行培训的《成功经理人》光盘，给人的印象非常深刻。总之，我是学习了一遍又一遍，每看一遍都会有不同的体验，好些观点还是不断地冲击着我的思维，而目前我国的经理人，要培养出这种管理风格确实