IBM倒三角温度计战略与执行模型例析.ppt

市场结果 氛围与文化 关键任务 相互依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 IBM业务领先模型 1.1 2010年战略绩效评价方向 战略 财务 CMI PSI EPG GO CST 供应链 顾服 HR 经营全员，一线经营体提出挑战目标支持第一竞争力的战略目标 长板凳 ——HR/CMI 每个经营体创造客户价值的方案，且服从于商业模式 复制样板 ——CST/PSI 倒逼 颠覆 创新的商业模式,不走错误的老路——CST 事前算赢的全面预算体系和PL长个人损益表——Fin 反向承诺 正向承诺 做样板经营体承接战略,倒逼资源 定出三卡——Fin/HR/CST 战略承接 员工和企业价值主张 对外 做粘度 客户价值主张 上挂 战略 下挂 经营体 战略方向:战略定位及PL长的大161 ——CST 目标制定的竞争力:数本身的竞争力（人区客）及四维度分解 （时间、组织、区域、关键任务） ——CMI PL长倒△组织结构及经营体总体规划，定出自己的三卡——HR 做自己 找出损失,找出过去错误的路 日清体系 目标体系 数 路 人 人 路 数 做样板 做人和机制 事先算赢 人单合一 事前挂定 人损合一 对内 做温度 第一环 （0→10） 第二环 （0→10） 第三环 （0→10） 第四环 （0→10） 2010年各BU/PL战略绩效预算论证评价标准 1.2 战略绩效预算论证评价标准——第一环 2010年各BU/PL战略绩效预算论证评价标准 第二环：做出样板 (做样板经营体承接战略，倒逼资源，定出三卡) 0→1→10 评价标准 10 样板经营连续战略绩效持续上升[达标区以上]，有复制样板经营体的机制流程模式； 9 有全流程的事前算赢的“自核算/自核算”平台； 8 倒逼到PL长，有PL长的人单酬，并兑现； 7 倒逼到FU L2，有FU的人单酬，并兑现； 6 倒逼到直线L2，有市场部长人单酬，并兑现； 5 倒逼到直线经理，有产品经理人单酬，并兑现； 4 有样板经营体双赢倒逼的内部承诺机制，有三卡，样板真兑现； 3 有一线经营体人单酬账户模型；有样板经营体人单酬帐户试套、沟通、日清； 2 有一线经营体提成标准和子母卡关系；有一线经营体第一竞争力目标设定标准； 1 样板承接战略，且锁定第一竞争力目标，通过自主经营体机制运营；从顽症分析定义出一线经营体挣钱空间，且有不同客户价值主张下的一线人单酬模型； 0 没有承接战略创造客户价值样板的切入点【样板必须是一线经营体】 1.2 战略绩效预算论证评价标准——第二环 2010年各BU/PL战略绩效预算论证评价标准 第三环：复制样板 (一线经营体的路) 0→1→10 评价标准 10 整体复制后实现第一竞争力 9 一线经营体的战略绩效达成目标，模式并被快速复制 8 有零差距的短信日清体系 7 流程和机制固化在系统中，流程或模式可快速复制 6 有业务的真信息，信息化可承接 5 流程绩效体现客户价值，流程节点清晰且闭环 4 方案有流程体系和机制承接和保障 3 一线经营体有创造客户价值的方案，有到客户到型号的预案分解 2 人区客体系支撑一线经营体的目标，一线经营目标之和大于总预算且有竞争力 1 一线经营体承接商业模式创新 0 一线经营体不能承接商业模式创新 1.2 战略绩效预算论证评价标准——第三环 2010年各BU/PL战略绩效预算论证评价标准 第四环 经营全员（经营体提出挑战性目标，并建立长板凳） 0→1→10　 标准 细化标准 10 所有经营体实现第一竞争力 ◆经营体成员主动争第一竞争力的目标◆所有经营体实现第一竞争力的目标 9 所有经营体实现自运转 ◆一线经营体自运转，并倒逼平台支持经营体实现自运转，真正实现PL的倒三角架构 8 完善经营体自运转的机制 ◆根据经营体所处的生命周期，动态优化经营体的机制，保障机制更有效的支持经营体的自运转 7 对经营体内成员进行动态管理 ◆让能够自运转的优秀的经营体成员得到升迁◆对不能够自运转的经营体成员进行PIP，或用后备、长板凳进行置换 6 对长板凳进行跟踪并动态管理 ◆跟踪长板凳培育方案的实施情况和业绩◆按照长板凳人员的业绩及能力水平，对长板凳人员进行置换 5 针对长板凳制定个性化的培育方案 ◆分析长板凳的能力差距，做出针对每个人的个性化的培训方案并实施培训 4 储备满足关键岗位能力要求的人进入人才池，选拔长板凳 ◆外部找到符合关键岗位领导力和专业能力需求的人员，储备进人才池◆内部找到优秀的人，选拔为长板凳 3 甄别出关键岗位人员应具备的能力要求 ◆按照领导力和专业能力模型，甄别出关键岗位人员