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深圳裕达富电子有限公司 人才培养与人才梯队 建设管理体系 深圳裕达富电子有限公司 人才培养与人才梯队建设管理体系 总则 第一条 目的： 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条 原则： 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标： 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系： 公司建立“统分结合”的人才培养体系，各事业部职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，企业管理部作为各事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容： 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 内部兼职； 人才调配； 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第六条 适用范围： 适应与深圳裕达富电子有限公司各事业部各职能部门及各级子公司。 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的： 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件： （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （员工任职十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见各事业部《员工任职12项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念 可进行适当调整评价标准。 （三）综合素质和潜质： 1、 性格特征； 2、 职业倾向； 3、 综合能力； 4、 心理测试； 第九条 甄选工具： 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选： 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果本事业部内部没有合适人选，可考虑以从其它事业部（外部招聘）的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选： 后备人才主要是指事业部为因应对未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由事业部根据各事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由企业管理部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序： 各事业部向企业管理部提交关键岗位及继任者名单——企业管理部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部配合事业部用人部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——人力资源部配合继任者直接领导跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划――企业管理部备案。 第十三条 后备人才甄选程序： 各事业部向企业管理部提交后备人才候选人名单——企业管理部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部配合事业部策划后备人才的整体培训方案——人力资源部监督培训方案的实施——用人部门对培训效果反馈――企业管理部备案。 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的： 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期： 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各事业部根据实际情况确