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发现没有利润的生意 (发表日期：2003年04月03日)运用利润管理的三大要素，改善生意中无利可图的三分之一。 Jonathan Byrnes ? ? 研究表明无论是从客户、产品上还是从交易上进行衡量，每家公司至少有30%的生意无利可图，但这些亏损却被另一些高盈利的交易抵消而难以察觉。听起来有点难以置信，但这的确是事实！ 缺乏利润管理的案例 ? ? 看看下面一个实验室用品经销商的案例吧！ ? ? 在所有客户中，33%的客户不能给公司带来利润。这个比例因地区的不同而在29%与42%之间波动。在所有交易中，该公司35%的交易无利可图。在所有产品中，40%没有利润，另外的38%也是利润微薄，其中包括一些主要产品线。 ? ? 在所有销售方式中，电话销售有41%的毛利率，而区域客户和大客户销售的毛利率则分别只有36%和30%。 ? ? 与预期相反，周转率高的库存品毛利率比周转率低的高得多（前者为36%，后者仅有34%），同时这两者又超过无库存的特制定单的毛利率（29%）。 ? ? 于是我们发现：整体利润还有超过30%的提高空间。而这些潜在利润只要通过对现存业务组合的管理调整就能很快实现，无需投入任何资金。这一结论在其他行业同样得到验证。 ? ? 信不信由你，这家公司被看成是业内表现优秀的公司，从坚定执行预算这点上看，公司和它的竞争对手做一样好。但问题的关键是：这样远远不够。 ? ? 这种不经济的情况为什么经常发生？原因是大多数公司都关注赢利性，却很少有公司能够在日常运作中对利润进行系统管理，殊不知这一过程创造的才是实际利润的增长而并非盈利虚增的表象。 管理层各部门的首脑（销售、营销、运营）都是公司利润计划的重要组成部分，他们需要紧密跟踪计划的进展状况。然而即使每个经理都能完成指标，公司的利润仍然少于其应得的数目。为什么呢？这是因为大多数公司缺乏对于提高利润率的诸多因素之间的相互关系进行管理，使之完全发挥潜能。 ? ? 让我们看看下面这个例子：公司总裁坐在首席，旁边是副总裁和一些高级主管。总裁环视四周发问，每个人都回答道：“这个月我们部门已经完成了指标。”最后，总裁看着他们说：“很好！那么我就是这里唯一一个没有完成指标的人了。” ? ? 这究竟是怎么了？让我们从当月的实际情况出发寻找答案吧！ ? ? 实际情况就是：销售副总的确是完成指标并且成绩斐然。然而多出的销售额来自总是提供小额定单的新客户。这些定单的毛利不足以弥补分销成本。还有些客户订的产品由于库存售罄而不得不从其他地区调运过来，其实如果处理得当，客户本来是乐意接受用类似的库存产品或现成项目替换该定单的。 ? ? 这里有两点很重要！首先，销售和运营副总的业绩从预算角度衡量是完全正确的。销售副总确实增加了收益，同时由于预算是基于平均成本制定的，运营副总也完成了指标。然而，切记他们完成指标的同时也丧失了增加利润的机会！其次，本来这些客户和定单只要通过简单地“拧”几下（无需资金，仅仅需要谨慎的思考和周密的管理），就可以产生更多利润，使客户和公司皆大欢喜。 改进利润管理的故事 ? ? 在另一个迥然不同的行业——电信，同样的问题也在上演。例如一个敏锐的策划经理做了一项杰出的分析报告。他研究了客户盈利性后发现，众人追求的大客户要么具有很强的赢利性，要么基本无利可图。区别在于后者不是早期技术的采用者就是“抱怨者”，他们都需要大量的客户服务支持。为早期技术的采用者提供服务是一项必要而明智的投资；而为“抱怨者”提供大量服务却是公司利润增长中的绊脚石。 ? ? 那么要将这些“抱怨者”拒之门外吗？答案是不会！他们同样能让公司获利！公司设计了自动服务为那些有合理需要的“抱怨者”提供说明性的帮助，从而将客户由不经济的“差”变成有利润的“好”。 ? ? 然而，如果暂时将这个分析报告放在一边，电信公司把销售重点放在大客户身上的策略，多年前十分奏效，如今却毫无意义。销售副总完成增长指标、客服副总实现平均成本目标，同时主要利润提高的机会也已经被掩盖得严严实实了。其实，客户并非是必然的“差”，只是未经管理，尚未挖掘出潜能罢了。 良好利润管理的典型 ? ? 几年前侧重于产品供应—定单—产品开发—资金周转等一系列过程的“水平管理模式”风行一时，但其中的利润管理过程却被完全忽视了。 所幸还有一家公司没有犯错，那就是戴尔。或许每个人都知道它的著名的“按定单生产”，但是知道戴尔成功的关键是它的日常需求管理过程的人就寥寥无几了。虽然戴尔组装过程很快，但是颇为耗时的元配件定制周期限制了它的生产能力。最终，戴尔开发出被称为“出售你有的（sell what you have）”的系统来解决这个题。 出售你有的系统有两个关键的元素。第一，每周销售、营销、生产和采购各高级经理都要碰一次头来确定哪