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定岗定编原理与操作 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 影响岗位设计的主要驱动因素 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。 战略制定框架 什么是流程？ 什么是管理信息系统？ 管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响 什么是组织？ 组织的成长过程 组织结构形式 各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。 组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。 组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。 流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。 标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。 优点 能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认； 提供广泛的组织和岗位的设计； 能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。 组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式 例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。 优点 注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报； 注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益； 这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。