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项目管理体系建设现阶段工作汇报2010年7月 目录 1 项目管理体系建设已开展工作 2 项目管理体系建设待确认工作 3 下一步工作计划 项目管理体系建设框架 建立全方位、立体化项目管理体系 可控性强的项目预结算管理 完善项目经理负责制 操作性强的项目成本定额标准 以项目运作为核心，优化管理体系 IT业务支撑系统功能优化 统一、高效的项目管理流程 目标明确的绩效考核体系 1.1 项目管理体系建设推进工作进展 7月15日，省公司召开TIS版块项目管理体系建设动员会 7月16日，召开本部中层以上工作会议，学习项目管理体系建设指导文件 成立项目管理体系建设的组织机构,制定项目管理体系建设工作计划 7月23日，召开梳理项目管控体系文件的沟通会，明确了梳理各项目管控体系文件的责任部门 7月30日前，梳理出公司项目管理体系框架文件 1.2 确定了EMOSS业务支撑系统系统框架 重点优化模块 1.3 确定项目管控体系成本预结算原则，以剔除材料费毛利率为成本预结算基准 根据通信工程概预算费用结构标准，计算细分科目费用标准（成本占比定额） 项目经理输入项目合同额和材料费，系统自动生成项目成本预算表 将项目信息和成本预算表传递给财务，作为项目成本核算的标尺 项目成本预结算管控思路 落实到IT系统 广州 佛山 汕头 …… 无线 XX% XX% XX% …… 交换 XX% XX% XX% …… …… …… …… …… …… 项目毛利 分摊费用 人员绩效 材料费 项目收入构成/剔除材料费毛利率计算标准 A B 分摊费用指分公司项目人员在项目现场之外发生的费用 成本费用报销和人员绩效（项目经理绩效）构成现场费用 成本预算将重点管控分摊费用和现场费用（B部分） 剔除材料费毛利率 = A/（A+B），按地域、专业、客户维度落实标准 为鼓励现场人员节省材料成本，将节省的部分作为基数，对现场人员提供额外奖励 电信/移动/联通毛利率标准 专业 地市 以保证同样的工作量，同样的绩效为原则，确定剔除材料费毛利率，统一全公司标准 项目结算与项目预算采取同样的标准，项目结算额决定最终的成本支付额 毛利率成本管控原则贯穿项目预结算全过程 成本报销 材料成本节余奖励 1.3 （续）以剔除材料费毛利率进行项目预结算管控的优点 相比以工日法进行成本预结算，以毛利率为基础进行成本预结算存在以下优势： 以项目毛利润要求引导成本支出，成本控制更加直观有效，从而提高项目成本控制效果 以结果为导向，使项目经理明白运营商的折扣、审减额等，不但影响公司的毛利，同时也影响个人绩效，以达到全方位地落实项目经理负责制的目的 项目经理的绩效与项目结算和考评结果相关，使其不但关注项目实施的整个过程，还关注材料的领用和材料结算申报工作 有利于降低预结算工作的复杂度，减轻项目预结算的工作量 成本控制 项目经理负责制 项目过程管控 预结算工作 1.4 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则 有合同才能立项 一个项目只能对应一个项目合同 脱离通信施工市场环境的需要 现状 改进 以拟审计报告或结算书的单位为立项依据 灵活立项，强化控制 开放一对多和多对一模式 一个项目只对一个子项 无法实现专业和项目实施人的区分 项目根据项目管控需求和预核算要求进行分解为子项目 以子项目为最小业务单元进行精细管控 项 目 立 项 子 项 拆 分 1.4 （续） 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例) 以运营商出具的审计报告（竣工文件和决算报告）的单位为立项原则 举例如下（一对多） 有具体项目立项原则 深圳移动第十二期G网建设工程 无线 交换 电源 线路 合同A 合同B 合同C 深圳移动第十二期G网建设工程审计报告 深圳移动第十二期G网建设工程包括无线、交换、电源等专业，分别对应公司合同A、合同B及合同C 项目竣工后客户针对合同A、合同B及合同C出具一份审计报告，即深圳移动第十二期G网建设工程审计报告 如采取传统做法，根据合同逐一立项而成立三个项目，由于客户只出具一份审计报告，将带来收入、成本结算虚增的风险 而根据以审计报告的单位为立项原则，立项“深圳电信第十二期C网建设工程项目”，则将规避根据合同立项所带来的风险 深圳移动第十二期G网建设工程项目 立项 举例如下（多对一） 佛山某运营商XX网络工程建设框架合同 设备专业 电源专业 线路专业 结算书A 结算书B 结算书C 设备项目 电源项目 线路项目 立项 立项 立项 1.4 （续） 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例) 有具体项目子项立项原则 按专业、按责任人、按外包原则立项（责任到人） 举例如下 深圳移动第十二期G网建设工程项目 无线子项A （负责人A） 无线子项B （负责人B） 无线子项C （外包） 无具体项目立项原则