人事经理的角色认知和主要工作任务..ppt

人事经理的角色认知和主要工作任务 主讲人:刘男 人力资源经理的角色定位 规 划 者 一、规划部门工作发展方向 二、确定或更改部门部分职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准 管 理 营 运 者 一、制定或修正部门工作目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定 沟 通 者 团 队 领 袖 辅导员 管 理 者 对所负责的工作区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。 经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。  同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？” 运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。 人事经理的工作内容 上联下通 老板的得力助手 安抚员工 规范化人力资源管理系统 组织机构 职能设计 职位设置 职位描述 职位评价 目标考核 薪酬政策 人力开发 组织机构 根据企业的目标和特点,确定组织设计的方针\原则和主要参数,确定组织机构设计框架 职能设计 确定管理职能及其结构,层层分解到各项管理业务和工作中,进行管理业务的总体设计 职位设置 设置各个管理部门\岗位类别及层次示意 职位描述 对各个职位的职责范围\责任目标\管理层次\相互沟通关系以及任职条件等给以定义性的说明,定性地标明该职位对企业的作用力、影响力，即在企业中所处的地位和价值,是实施职位静态评估的依据. 职位评价 目标考核 根据企业年度经营总目标,层层分解到各部门\职位任职人.所确定的目标是职位任职人的考核依据,运用各职位确定的量化标准或相关行为的定性目标,以目标协议形式进行业绩评估考核的动态管, 薪酬政策 薪酬政策的指导思想是“对内具有公平性,对外具有竞争力”,在职位描述\职位评价\目标管理即考核的基础上，确定职位的价值---职位工资;效益的价值---绩效工资;人的价值---专项津贴工资,对全体员工起到激烈作用和人力资源的保护作用. 其中:规范化的人力资源模式的政策,固定工资应占薪酬的主导成分,这是尊重管理和体现对外竞争力的重要因素. 人力开发 对现有人员,实施短\中\长期的培训\教育,使员工地技术\业务技能不断提高,以满足企业经营的需要,满足职位职能的需要,从而开发人力资源,使其得到充分利用,辅之吸纳(招聘和录用)\使用(维持和发展)\激励\开发人力资源管理功能,在招聘录用管理\培训管理\人才管理上实施人力资源开发. 作为管理人员的要求 公私分明 对上,执着而灵活 对下,严格而大度 平级,合作又斗争 对内,公司代表 对外,代表公司 专业技能的要求 知识(国家政策法规,劳动法,当地政府规定,公司政策法规,员工手册为主,公司内部信息，历史,组织,业务,人员,社会市场信息,政府,顾问,同业,同行等) 专业技能的要求 资源或工具(法规,手册,办公设备与软件,职员,咨询顾问机构,同行从业人员) 专业技能的要求 方法与技巧(张弛有道/交友有道/授权有道/安排工作有道/受权有道/争论有道等) 专业技能的要求 个人修养(平和/敬业/说服力/条理性/权威性) * * 21\3HR进入决策层 角色定位 角色定位 一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通、 角色定位 一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满、 角色定位 一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工、 角色定位 角色定位 人事经理的角色认知 经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直 接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑 暗” 中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找 出把事情