[关键会议制度.doc

关键会议制度 1 总则 1.1 建立关键会议制度，有利于工程项目各项管理的正常开展，做好内外部沟通，协调和落实好各项工作，确保安全、优质、高效地完成工程施工任务。 1.2 本制度适合集团公司、子（分）公司工程项目管理过程的关键和各类大型会议。 2 项目施工调查会议制度 2.1 集团公司直接管理的项目： ⑴由集团公司主管领导组织、工程部牵头，安质部、物资设备部、人力资源部、计划合同部、经营部等相关部门、参建子（分）公司主管领导和主要部门负责人参加进行施工调查，通过对施工现场的调查，召开施工调查会。结合各方面的情况，拟定工程项目管理组织机构、人力、物资设备、大小临设施等资源的配备、确定重要施工过程和施工方法等，形成《施工调查报告》，下达有关单位和项目部（或指挥部），作为项目管理策划和编制施工组织设计的依据； ⑵项目部（或指挥部）主管领导组织、工程部牵头，安质部、物资设备部等相关部门、项目分部和作业队主管领导和部门负责人参加，依据工程项目招投标文件、国家和地方相关法律法规和集团公司《施工调查报告》进行系统的、详实的施工调查，召开施工调查会，对工程职业健康安全、质量、环境和进度等目标，适用的法律法规、集团公司管理文件、标准规范、人力、物力资源，关键和特殊过程以及施工方法，检测设备和方法，工程所需主要记录等进行策划，编制综合性施工组织设计并进行会议评审、修改和完善并报集团公司工程部评审； ⑶项目分部、作业队工程部门组织编制关键过程施工方案，在主管领导组织下召开会议进行方案评审并报项目部审批；先由子（分）公司召开会议进行评审后，集团公司工程部组织相关部门进行会议审批。 2.2 托管项目 ⑴由公司主管领导组织、工程部牵头，安质部、物资设备部、人力资源部、计划合同部、经营部等相关部门，通过对施工现场的调查，召开施工调查会。结合各方面的情况，拟定工程项目管理组织机构、人力、物资设备、大小临设施等资源的配备、确定重要施工过程和施工方法等，形成《施工调查报告》，下达有关单位和项目部，作为项目管理策划和编制施工组织设计的依据； ⑵项目部主管领导组织、工程部牵头，安质部、物资设备部等相关部门、作业队主管领导和部门负责人参加，依据工程项目招投标文件、国家和地方相关法律法规和集团公司《施工调查报告》进行系统的、详实的施工调查，召开施工调查会，对工程职业健康安全、质量、环境和进度等目标，适用的法律法规、公司管理文件、标准规范、人力、物力资源，关键和特殊过程以及施工方法，检测设备和方法，工程所需主要记录等进行策划，编制实施性施工组织设计并进行会议评审、修改和完善并报公司工程部评审； 3施工图纸会审会议 由项目部总工程师主持综合会审检查。项目经理部的工程技术、安全质量、物资设备部门负责人和技术人员参加。对本项目工程的主要系统施工图纸、施工各专业间结合部的有关问题进行会审检查。项目部工程技术部门要对会审检查中提出的问题和有关建议要及时进行汇总并形成记录和纪要，及时将会审情况报送建设、设计、监理当相关单位。 图纸会审检查应在单位工程开工前完成。当施工图由于客观原因不能满足工程进度时，可分阶段组织会审检查。 外部图纸会审一般由建设或监理单位主持，建设、设计、监理、施工单位四方共同进行设计图纸会审。项目部经理、总工程师应参加图纸会审的有关会议，解决施工图中存在的问题。 4施工组织设计评审会议 对局管项目或重大或技术复杂项目，由集团公司总工程师主持，工程部组织、安质部、物设部、人资部、科技部、经营部、计划合同部等相关部门参加，对工程项目实施性施工组织设计进行会议评审。 对结构复杂、施工难度大及采用新技术、新工艺的施工项目，要进行专业性的研究，必要时组织专门会议，邀请有经验的专业工程技术人员参加，对方案进行充分论证。 对托管项目，由公司总工程师主持，工程部组织、安质部、物设部、人资部、科技部、经营部、计划合同部等相关部门参加，对工程项目实施性施工组织设计进行会议评审。 5 技术交底会议制度 坚持施工前会议交底制度，项目部或项目分部、作业队总工程师主持，工程部组织对作业队、作业班组进行施工方案、施工方法、技术要求、适用标准等的交底工作。 对结构复杂、施工难度大及采用新技术、新工艺的施工项目，由公司、指挥部或集团公司总工程师进行技术交底。 6 供应商和劳务协作队伍的选择评价会议 项目分部、作业队在授权范围内，对物资材料、设备和劳务协作队伍，由第一负责人主持、物资设备、劳资人员分别组织，领导层和有关部门人员参加，按集团公司相关规定，召开供应商和劳务协作队伍的选择评价会议，确定合格的供应商和劳务协作队伍并报项目部审批。 项目部由项目经理主持、物设部和综合部分别组织，领导层和有关部门人员参加，按集团公司相关规定，召开大宗主要物资供应商和工程分包队伍的选择评价会议，确