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本章研究的问题 创造顾客价值的 营销战略与执行 三、核心业务过程 1. 感知市场过程 2. 新产品实现过程 3. 顾客探测过程 4. 顾客关系管理过程 5. 履行管理过程 四、核心能力 特征： 1. 拥有一种竞争优势而且显著创造消费者期望价值的资源 2. 能在多个市场广泛应用 3. 竞争者难于模仿 六、战略计划、执行和控制过程 第一节 企业战略规划 一、企业战略含义与特点 （一）企业战略含义： 以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体和总的行动方案。 （二）特点： 长远性 全局性 指导性 客观性 可调性 二、企业战略规划内容 二、企业战略规划内容 （一）规定企业任务（mission） 指企业对顾客、顾客需要、如何满足顾客需要的阐述。 提出企业经营活动的方式的价值观、信念和行为准则。 指出企业类型以及现在和将来的活动方向与范围。 企业任务确定受到五个方面因素的影响： 企业的历史、 管理者和所有者的现行偏好 环境因素 企业资源 特殊能力 企业任务确定： 贯彻市场营销观念 切实可行（宽窄适度） 具有激励性 体现企业重大政策 （二）确定企业目标 是企业根据内外因素，对较长期的生产经营活动成果做出的估价。 （三）投资组合方案。 是指将资金投入到本企业内部以产品为单位的各个部门的比例。 确定投资比例，必须对现有产品部门进行分析。分析方法，通常采用经营矩阵分析法。 市场增长率：表示产品部门的年销售增长率；以10%为界，增长率在 10%以上表示高增长； 相对市场占有率：表示企业的市场份额与市场领先者的市场份额的比率。以1为界限，大于1的市场份额为高市场份额。 密集型发展战略：是指企业基于现有市场与现有产品寻求发展。 具体有三种发展形式： 即企业在现有市场上扩大现有产品的销售。途径有： 促进现有顾客多购买； 争取竞争对手的顾客购买； 说服潜在顾客购买。 即企业为现有市场提供新产品或对现有产品改进以满足现有市场的需求。 即企业为现有产品寻找新的市场，以求扩大销售。途径是： 寻找潜在顾客； 开辟外地市场； 利用新渠道。 一体化发展战略 企业将业务延伸到供产销不同环节，从而获得发展。 下面是企业的营销体系： 后向一体化：即企业将业务延伸到供应环节中，实现一体化发展。 如通过投资自营，收购、兼并供应商以及与供应商联营等形式实现。 前向一体化：企业将业务延伸到销售环节，实现一体化发展。如通过收购批发商或零售商实现。 水平一体化：企业为扩大生产规模，收购或兼并同类企业实现一体化发展。 多角化发展战略 增加与企业目前业务有关或无关的产品业务，以求获得发展。 多角化发展战略也有三种形式： 同心多角化。企业利用现有产品和技术力量开发新产品，实现增长。 水平多角化。企业针对现有市场的其他需要，增加与现有产品技术无关的产品，从而实现增长。 复合多角化。企业增加与现有产品技术、 现有市场无关的产品业务，实现增长。 运用多角化战略企业需具备的条件 具有拓展经营项目的实力；如足够的资金；相关专业的人才； 管理大规模企业的能力； 分销的能力。 （五）市场营销战略 1、含义：是根据战略要求与规范，制定市场营销的目标、途径与手段，并通过市场营销目标的实现，支持、服务于企业战略的职能战略。 2、市场营销战略与企业战略的关系 市场营销战略是企业战略的组成部分。 市场营销战略是企业战略体系的核心。这是由影响企业的核心因素—顾客引起。 市场营销战略引导其他职能战略。 市场营销战略受到企业使命与战略目标的制约 3、市场营销战略设计 市场领导者战略 企业如果现在居于市场领导者地位，并要保证这一地位，需要做三个方面的努力： 扩大总市场。通过开发新用户、开发产品的新用途、促进现有顾客更多的使用实现。 保护市场份额。 总的原则是：重在创新，以攻为守。 具体策略有： 以静制动。不首先发动进攻。 自我完善，形成快速“移动靶”，使其他企业难以攻击。 扩大市场份额。 需要考虑成本与盈利的关系。 扩大市场份额要确定最佳点 企业在两个条件下，拥有高市场份额是有效的 : 获得规模成本经济； 提高质量而不增加多少费用。 市场挑战者战略 确定战略目标与竞争对手 进攻目标有： 攻击最大市场领导者。通过寻找其缺陷、和产品创新在细分市场中胜出； 攻击与自己规模相当、经营不良、财力拮据的企业； 攻击经营不良、财力拮据的本地或邻近地区的小企业。 进攻战略有： 正面进攻。集中资源打击对手的实力。 侧翼进攻。通过市场细分和纵深发展实现。 包围进攻。是试图从各各方面向市场领导者发起进攻。 绕