[战略管理3.pptx

行业环境分析行业的潜在盈利能力是由五种竞争力量共同决定的： (五力模型)现有竞争对手间的竞争程度新进入者的威胁替代产品供方力量买方力量在某种程度上，战略的选择会受到行业特征的影响 行业环境分析 图2.2 五力竞争模型 竞争对手分析 公司收集的一组数据，用来更好地了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力 在竞争对手分析中，公司希望了解的信息包括： ●竞争对手的驱动因素是什么 ■组织未来的目标 ●竞争对手正在做什么，能做什么 ■组织的当前战略 ●竞争对手对行业有何看法 ■组织的假设 ●竞争对手的能力是什么 ■组织的优势和劣势 竞争对手分析:竞争者 互补公司（complementors）是指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。互补公司扩大了竞争者的范围，在进行竞争对手分析时，公司必须对其进行评估。如果互补品能增加本公司产品或服务的价值，那么它实际上是为本公司产品创造了价值 Eg：微软英特尔互补公司如果互补公司的产品或服务所在的市场是公司想要进入的市场，那么互补公司将是一个难以对付的竞争者。竞争对手战略管理第3章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势 战略管理过程 学习目标1、解释公司为何需要研究和了解内部环境的内部环境2、定义价值并讨论其重要性3、描述有形资源与无形资源之间的区别4、定义能力并讨论能力的开发5、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准6、解释如何通过价值链分析，来识别公司在哪些环节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值7、定义外包并讨论外包的原因8、讨论识别公司内部的优势和劣势的重要性9、讨论避免核心刚性的重要性 外部环境分析的结果机会与威胁通过外部环境分析，公司能够识别自己应做什么 内部环境分析的结果 独特的资源、能力和竞争力（保持竞争优势所必需的）通过研究内部环境，公司可以识别自己能做什么在下列情形下，可以获得战略竞争力与超额利润:公司可以做什么：根据公司的资源、能力与核心竞争力内部组织匹配公司应该做什么：根据外部环境中的机会与威胁外部环境竞争优势的关键点■ 没有持续不断的竞争优势 ■ 随着时间的推移，竞争者会利用自己独特的资源、能力和核心竞争力，复制公司为顾客创造价值的能力 ■ 随着全球化的不断发展，可持续性竞争优势受到了更大的挑战竞争优势的关键点■公司必须在充分发挥当前竞争优势的同时，利用自己的资源与能力来不断开发新的竞争优势，以保证未来的成功■ 创新与人才是公司获取竞争优势的关键资源内部环境分析 内部分析的背景全球经济 在全球经济环境下，竞争者的国际化战略以及资源的全球流动，使得传统资源的优势不复存在全球思维模式不以单一国家、文化和背景为假设，对内部环境进行分析和管理的能力 分析的结果明白应如何平衡公司各种各样的资源与能力竞争优势内部分析有助于公司获得竞争优势和战略竞争力图3.1 内部分析的构成 p62内部环境分析 创造价值公司通常利用资源的创新性组合，以及资源的平衡而形成的能力和核心竞争力来创造价值 价值衡量：以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量 卓越的价值 超额利润内部环境分析战略决策非例行的但深刻影响着公司获取超额利润的能力 近一半的组织决策是失败的——挑战性和难度宝丽来公司：一次性相机，卓越的制造—— 创新内部环境分析 内部环境分析中的挑战管理者面对的不确定性是由多种原因引起的： 不确定性公司的总体环境、行业环境及顾客需求复杂性公司面临的诸多条件间的相互关系复杂性组织内部的冲突 在决定应该发展和培育何种核心竞争力时，组织内部可能会出现冲突。 内部环境分析 组织内部环境分析中的挑战学习● 在犯错和改错中吸取教训，进行学习，这对公司创造新的能力和核心竞争力是非常重要的 公司需要进行合理的判断 ● 决策制定者要承担智力风险 ● 通过有效的判断，成功的战略领导者能够使公司获得战略竞争力核心竞争力能力 资源有形无形资源、能力和核心竞争力资源和卓越的能力是获得战胜竞争对手的竞争优势的源泉对公司为获取核心竞争力和竞争优势所进行的一系列行动的整合和协调通过在单个产品市场上开发核心竞争力，来为顾客创造价值并获得竞争优势核心竞争力能力 资源有形无形资源、能力和核心竞争力 资源 是形成公司能力的基础 范围广涵盖了一系列个人、社会和组织现象 公司生产过程的投入要素 资源本身并不能产生竞争优势，例如，公司仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的。资源、能力和核心竞争力资源的类型 有形资源能够看得见、摸得着并且能量化的资无形资源深深地根植于公司的历史之中，随之时间的流逝不断积累下来的资产 通常是看不见、摸不着的与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源资源、能力和核心竞争力 资源的类型有形资源财务资源- 公司的借款能力和