[区域收展职业经理培养计划书.doc

中国人寿保险股份有限公司 区域收展职业经理统一培养计划 根据“坚持高标准建设收展队伍，提高渠道核心竞争力”的总体原则，为加快区域收展制在全系统的推广，并为之提供人才保证，拟启动区域收展职业经理培养计划。 一、计划的必要性与可行性 2006年开始的“十一五”期间，个险渠道销售队伍的发展目标是75万人，整体策略是通过优化队伍结构促进业务结构优化，通过改善服务品质推动销售效率提高。 （一）现有营销队伍保持65万人的动态平衡是我们对未来营销人力发展的基本判断，因此欲实现75万的人力目标，必须发展收展队伍10万人。 1.在重点区域市场，我公司个险销售系统与主要竞争对手的差距主要是在收展队伍上，像深圳分公司和厦门分公司人力比平安公司分别少1000人和300人。若静止地看，只要我们弥补收展队伍的缺口，该差距就不复存在。主要竞争对手收展系统2006年的经营主题是组织发展年，另一老牌的寿险公司今年也已在全系统推行收展制。根据以积极进取的姿态应对竞争的要求，我们必须加快收展队伍建设。 2.基于我公司现有的孤儿保单存量2300万件和每年近300万件的增量，全系统2006年的收展人力应该能发展到4—5万人（总公司的“收展管理办法”中孤儿保单的分配原则是500件/人/年）。一是依赖于现有14000人的保全队伍按总公司的转任办法进行转任（现在我公司保全和收展队伍的总人力是26000人），二是实现净增人力20000人以上。只有这样，才有可能通过5年的发展实现10万人的目标。 3.要实现20000人以上的净增长目标，必须按全新的模式组建收展部。一是专业化的运营与集约化管理，二是建立同质化的人力平台吸引人才，三是通过组织建立拓宽职业空间。 4.基于对营销管理的认识和先行进行收展制探索的部分分公司的经验，独立收展部的人力规模在100人是较合理的，故新建200——240个新型收展部是实现20000人以上净增长的有效途径。 (二)新型收展部建设能否成功的关键是收展部经理等团队管理人员的能力与配置。 1.新建销售组织能否成功的关键四要素：深思熟虑的市场研究为基础的训练和队伍发展模型；详实的财务模型；清晰的、可衡量的、能达成的、有时间限制的目标；一个强大资深的管理团队，特别是经理人。先行进行探索的分公司的经验也表明，一个优秀的收展经理人是收展部能否建设好、收展队伍能否发展起来的关键（2005年4月无锡分公司总经理访谈）。 2.据2005年底的书面调研，全系统2006年准备启动收展制的分公司有30家以上。部分省市分公司甚至准备在经济发达、业务规模大、孤儿保单存量大、现有营销队伍发展压力较大的县域发展收展队伍，组建收展部，但最大的滞障是管理人才的匮乏（2006年2月宁波分公司访谈）。 3.新型收展部运作的基本要素有三：一是基于客户服务的业务后台运作；二是基于更高素质、更加职业的销售队伍管理；三是基于更高绩效诉求的服务销售。基于这样的判断，收展部经理应该是懂销售、精业务、善管理、明财务且具有良好职业精神的职业经理人。 4.新型收展部与传统营销服务部的区别在于：基础管理更加扎实，公司对队伍的管控更加有力；队伍的服务意识更强，从一开始就根植服务销售理念并强化相应行为。具体表现为各地收展组织销售的一致性、服务的一致性和管理流程的一致性。对总公司而言，实现这一切的前提是认识的统一和考核的力度，而统一认识最有效的手段是专业系统的培训。 (三)综合当前公司内外部环境，启动收展职业经理培养计划具有现实和长远兼顾的意义，也是切实可行的。 1.公司领导层和各级公司对渠道创新的高度重视和认识的基本统一。总公司今年将启动专项业务发展基金以推动收展制建设，特别是在全国推动200个标准化收展部建设，我部则把收展制建设列为2006年十大重点工作之首，在支援配置尤其是人力配置上给予了极大的倾斜。 2.今年全系统业务发展形势喜人，完成全年经营指标的压力不会很大，各级管理层都认为这是打基础、上队伍、未雨绸缪的难得机遇。收展职业经理的培养不仅为收展制建设培养了人才，也为解决现在营销管理人才紧缺和职业倦怠找到一个契口。 3.通过海外学习、同业借鉴、先行探索的分公司的运作经验，我们对收展部经理的准入条件、能力要求、培养方向与内容相对清晰。而且总公司统一培养成本更加节约、标准更加一致，也符合集中管理的趋势。 4.总公司收展管理的电脑程序、教育培训和作业体系在2006年上半年均能完成或取得阶段性进展，收展部经理若能第一时间接受培训甚至是参与制订，必将有利于总公司收展制建设方针、规划、策略和要求在未来的贯彻落实。 二、培养目标 通过统一培训与学习，让学员树立服务营销的基本理念，了解区域收展制的基本原理，掌握收展团队运作要领，培养职业精神，提高综合素质，锻炼管理技能，最终达到具较高团队引导与驾驭能力、专业化和职业化