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感　悟　观 海 尔“日日清”、“日清日高”管理法）、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 我们到海尔学习的感想如下:??? 一、学习海尔的思路，构建煤矿学习型组织 在知识经济时代，知识更新加快，技术创新不断。要想跟上时代的节奏，个人需要终身学习。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。学习是创新的基础，是促进企业发展的根本力量海尔认为：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度，而唯有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。这就需要企业的每一个人都保持创新的精神。 美国的管理大师德鲁克有一句名言：“创新就是创造一种资源”。我们理解为通过创新可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。现在都在提技术创新，其实技术创新不应是一个孤立的概念，特别对企业而言，必须把技术创新和企业的实际情况和发展目标结合起来，只有把技术创新建立在一个全方位的创新平台上，才能对提高企业竞争力产生巨大的推动作用。市场是在不断变化的。所以创新的成果都是暂时的，是相对的，今天的成果到明天就不一定是成果。自己要先否定自己，只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒。但这个观点接受起来却并不容易，因为技术人员设计时往往想的不是市场而是论文，有没有论文价值、学术价值，总认为自己的成果是完美的，不愿接受别人的批评，很难超越自己，象自己的孩子一样，怎么看怎么好。其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔非常注重开发人才的潜能。对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励机制鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高技术公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实行科研人员股份制，极大的激发了科研人员的积极性和创造潜能“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头，因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性。既然源头的关键是员工的责任心和积极性，员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出，因此就应该建立一种机制，使每一个员工都成为自主创新的主体。 我们应该借鉴海尔5W4S的管理模式， 5W即是WHY—目的（标），WHAT—标准，WHERE—地点（岗位），WHO—责任人，WHEN—进度。4S即SEIRI—整理，SEIKETSV—清洁，SHIXSUKE—素养，SAFETY—安全，其中WHAT—标准包括整理、清洁、素养。具体实施办法即是在班前会让我们的每一位职工都明白和接受自己的工作任务（目标）和工作地点（岗位），按照标准，工程质量和领导要求的进度，安全地完成每一班的工作任务，并在工作结束后填写“两书一表”即岗位责任书、作业指导书、日清表而这些工作就由单位巡查领导来实现闭环管理，对于一些质量意识不强，工作标准不高，干事粗枝大叶，经常留小尾巴的职工应严格按照责任追究制进行处理，对于辅助单位的领导不能每班都巡查到的地点，就由本班班长和上下班交接时的交接单进行闭环管理。同时，加大安全检查力度，对每台设备、每个岗点、每个管理上的小缺点，小漏洞进行整治，不放过任何一个细节，对检查出的问题进行登记在卡，写清问题所在单位，落实到责任人并限期整改，对于在检查中没有出现问题或工作表现比较出色的职工可给予适当的奖励，以激励职工们的质量意识和提高本人的素养。 加大管理制度的推行力度使人的观念和行为发生质的改变，不能更新观念和改变行为，无异于自我抛弃，而培训和教育又是提高和改变职工素质和行为的根本途径。因此我们在现行的培训机制上再加强一些制度和手段来提高我们职工参加培训的积极性，培训内容根据具体岗位性质而定，使我们的职工真正学习到一些有用的东西，加强职工实践操作技能培训，使职工感到学而实用，而不是一些泛泛空谈。在培训上应先了解参加培训的职工想学哪些方面的内容，再根据他们反馈回来的信息制定具体的培训内容和计划。 创新是战略发展的核心和生命。没有创新就没有改革，没有新企业，没有新技术，没有新人才，没有新的管理模式，因此我们应制定一种积极有效的激励竞争机制，对于一些有利于安全生产的