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　　战略发展方法 　　本节主要内容简介： 　　●内部发展 　　●并购战略 　　●联合发展或战略联盟 　　一、内部发展(EndogenousGrowth)(理解) 　　内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。 　　动因： 　　(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品; 　　(2)不存在合适的收购对象; 　　(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度; 　　(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前; 　　(5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额; 　　(6)收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况; 　　(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法; 　　(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊; 　　(9)风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。 　　缺点： 　　(1)与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争; 　　(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险; 　　(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应; 　　(4)当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢; 　　(5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。 　　二、并购战略(MergerStrategy)(掌握) 　　●兼并：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位。(吸收合并) 　　●合并：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。所有企业的法人地位消失。(新设合并) 　　●收购：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。被收购企业的法人地位仍在。 　　(一)并购的动因 　　1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势; 　　2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒; 　　3.实现多元化; 　　4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本; 　　5.获得技术与技能; 　　6.获得流行资源; 　　7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性。 　　(二)并购的类型 　　(三)并购失败的原因 　　1.并购后不能很好地进行企业整合。 　　2.决策不当的并购。例如，20世纪70年代中期，一些软性饮料公司认为自己可以运用在饮料方面的完善的营销能力控制美国的酿酒行业，但在收购了几家酿酒公司以后，它们认识到酒类产品与饮料产品是大不相同的，各自有不同的消费者、定价系统及分销渠道。软性饮料公司最终只好将酿酒公司卖出，结果损失极大。 3.支付过高的并购费用。 　　(四)跨境并购：购买海外企业会更具风险 　　购买方应当对以下方面进行评估：1、行业中技术进步的前景;2、竞争对手对该收购的反应;3、政府干预及法规制约的可能性;4、竞争对手的规模及优势;5、从兼并或收购中获得的协同效应;6、行业所处的阶段及其长期前景。 　　(五)协同效应(1+1gt;2) 　　1.营销与销售协同效应：即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告为客户提供更广泛的产品。 　　2.经营协同效应：(1)在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;(2)共同使用分销渠道和仓库存储;(3)将后勤、商店和工厂等进行整合;(4)清除季节性波动的影响。 　　3.财务协同效应。风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金;减少市场竞争;分享研发的利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产。 　　4.管理协同效应。高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。 　　(六)选择并购对象时的价值评估 　　管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法： 　　(1)市盈率法。目标企业的每股收益与特定市盈率(收购方或其它与目标企业处于同行业运行良好的企业)相乘。 　　(2)目标企业的股票现价。 　　(3)净资产价值(包括品牌)。 　　(4)股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数。 　　(5)现金流折现法。 　　(6)投资回报率。 　　出资方式：换股、借债、现金 　　(七)波特的吸引力测试：由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。 　　1.“进入成本”测试：为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。 　　2.“相得益彰”测试：收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。 　　三、联合发展和战略联盟(strategi