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ABC理论及实施认识与实践过程汇报 汇报人：美的ABC项目组 2003年9月25日 内容 ABC项目的目标 项目进程简介 领航模型结果分析及改善成本管理建议 持续推动ABC 讨论 本项目的目标 实践ABC的目标 – 效益 更全面的管理信息(财务+营运) 更集中的信息糸统 更准确的成本及利润计算系统 更透明的管理制度 更快捷的分析系统 更有把握的管理决策(财务、营运、战略) 实践ABC的第一步领航模型 领航模型项目小组结构图 领航模型项目进程简介 第一阶段： 建立事业部初步模型框架 制定项目范围与目标 确定模型结构，包括资源库分类、活动词典及成本目标清单 已经于六月中完成 第二阶段：建立快速模型 以国内营销部为试点，利用Oracle ABM软件建立快速模型 已经于七月初完成 第三阶段：建立领航模型 利用Oracle ABM软件，为整个事业部所有部门建立领航模型 已经于八月初完成 第四阶段：制定数据收集制度 优化模型，确定数据收集方式， 制定数据收集表格及程序 正在进行，预计在八月底完成 领航模型结果分析及改善成本管理初步建议 分析结果时应注意… 事业部目前的成本管理特点 大部分成本集中在销售过程 （返利、提成、广告、运输、导购等），这是对抗白热化市场竞争的正常现象 内销以奖励的方式鼓励经销商维修售前损耗品以降低退货成本 内销已下放配件管理工作给销售纲点 总装车间的流水线生产大大降低了低价值活动的发生 已外判很多低价值活动（如搬运、清洁等） 采用三天排产方法是迈向“准时制”（Just-in-time) 的第一步 一般管理人员对成本控制的意识比其它国内企业强 事业部乐意采用现代化的管理概念与工具 员工雄心壮志，决心要做好ABC 事业部最高成本活动 首23个高成本活动总成本为2千8百万，占事业部成本的80%。 事业部最高成本活动（续） 事业部的结构 – 价值链 首先，让我们看一看生活电器事业部的部门/功能结构 事业部的价值分析 现时事业部的活动有： 高增值活动不少 大量必须性的工作 管理人员应该： 集中优化这些必须性活动 针对其有效性及效率，以减低它们所消耗的资源 事业部的质量成本 因为原材料质量不稳定而造成生产过程和成品质量的问题，增加了事业部在车间的返工和售前售后的维修成本。 事业部的流程 – 价值流 什么是价值流（value stream)? 列出高价值活动和有效益的必须性活动 找出影响“增值性活动”效益的因素 营销的情况 客户的谈判能力高 产品定价被压低 折扣高（包括返利） 成品的质量 物料/配件质量问题造成产品质量不稳定 运输或销售过程造成货品损坏 结果：售前售后的维修费偏高 订单批量少、批次多 成品/配件的运输单位成本高 产品的种类很多 配件的共用性低，在配件管理方面的成本较高 营销的情况 – 初步建议 销售相关的折扣和奖励（返利/提成） 鼓励正确的销售行为 待ABC模型成熟以后，计算出产品的真实成本和利润 与销售相关的折扣和奖励，应与产品的利润挂钩 售前售后的维修费偏高 增强销售部门与研发、生产和品保在质量改进上的沟通 订单批量少、批次多，成品/配件的运输单位成本高 改进运输的效率，减少空置情况 把运输途中的货品损耗包括在运输公司的考评制度 配件管理方面的成本较高 增加销售部门与研发的沟通，改善配件的共用性问题（尤其是损耗率较高的配件） 车间的情况 影响车间生产效率/成本的原因可以从三方面考虑： 订单批量少、批次多 增加车间的转产次数，浪费了准备工作，大大影响效率 生产过程的返工情况 配件的质量问题 员工不小心处理配件（例如：配件的设计容易弄花产品外观） 产品和配件种类多 模具成本高 转产次数多 车间的情况（续） 车间的情况 – 初步建议 车间的转产次数多 改善技术，缩短生产准备时间 销售、计划采购、生产和品保一同优化排产，减少转产次数 加强供应商管理，减少缺料的机会 返工的情况多 实施目视管理，增加对生产线质量问题的了解 透过供应商管理改善物料/配件的质量 研发、计划采购、生产和品保组成团队，加强沟通，优化生产流程 供应商管理的情况 目前事业部在供应商管理的特点有： 供应商数量多 降低来料成本（10%-15%） 还有不断开发的新供应商 引至不同部门在供应商管理的投入不少 供应商的物料/配件质量不稳定 导致生产效率不好、成本增加 供应商管理的情况（续） 利用ABC可以反映供应商管理的问题 供应商管理的情况 – 初步建议 事业部为了增加供应商的互相竞争，不断开发新的供应商。可是，根据我们在国外的经验和研究，供应商管理的最佳模式是与供应商建立战略性伙伴的关系。 供应商管理的最佳模式有以下特点： 高级管理人员加强重视供应商管理 主要部门人员(采购、研发、生产、财务、销售等)组织团队，以加强沟通，