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《管理学》织设计
第八章 组织设计 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化 组织的概念 组织的概念: Organizations—作为组织工作的对象,如企业、学校等; Organizing—作为组织工作的职能,指组织设计、组织再设计(组织变革); Organization—作为组织工作的结果,指组织设计所形成的组织结构形式(Structure),反映组织内部分工与协作关系,如直线制、事业部制等。 组织的含义 (1)实体组织:即名词意义上的组织,是一个有意形成的立式的职位结构。包括三种含义: 一、组织必须有明确的目标,这是组织存在的基础与条件; 二、组织必须具有分工与协作,是由组织目标所决定的; 三、组织要有不同的权力与责任制度,这是组织分工之后的后续结果。 组织的含义 (2)职能组织:组织职能的“组织”是动词,而作为人的群体的组织是名词。 动词意义上的组织,是为了实现分工和协作而进行的一种活动安排,是一种活动,是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。 主要包括以下的含义: 合理地设计组织机构; 适度分权与正确授权,分权是指上级对下级的委派程度,授权是各管理层次委任下属必要权力的过程; 人力资源管理; 组织文化的培育与建设; 正确处理组织与环境之间的关系。 组织设计 组织设计是指组织为实现战略目标而从结构上设计分工、协调以及控制机构的活动。 组织设计的任务是 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 编制职务说明书 组织设计的任务 描述组织结构的三个特性: 复杂性:组织分化的程度 规范性:组织依靠规则和程序引导员工(组织成员)行为的程度 集权性:决策权力的分布 为了达到组织设计的理想效果,组织设计者需要完成的几项工作: 职能与职务的设计:对组织目标活动分解的基础上,确定职务类别与数量,职责与权限,任职人员应具备的素质; 部门设计:根据工作的性质、内容及职务间的联系,依照一定的原则,把整个组织划分为若干个管理单位; 层级设计:确定管理层次并规定相应的职责、权限,进行规范化的制度安排。 组织设计的原则 专业化分工原则 统一指挥原则:建立等级链,规定“任何下级只能有一个上级,上级不能越级指挥,下级不能越级汇报”; 管理幅度原则:充分考虑管理幅度,减少管理层次; 责权对等原则:权力与责任相互匹配; 柔性经济原则:灵活、高效。 管理幅度与管理层次 管理幅度:指一个组织在正常情况下,一名上司能够直接有效地领导下属的人员数。 格兰丘斯认为:当被领导者的人数以算术级数增加时,他们之间可能的关系数量以几何级数增加。递推公式: N=n(2n-1+n-1) 式中:n——管理幅度,被领导者人数 N——上下级之间可能的关系数 N=n(2n-1+n-1) 管理者与被管理者的关系 按照格兰丘斯的解释,可以把管理者与被管理者的关系分为三类: (1)管理者直接和每一个下属单独联系; (2)管理者和每个可能组成的下属人员小组联系; (3)下属之间互相联系。 如:一名管理者M,两个下属A、B 单独联系:M—A;M—B; 小组联系:M—A和B;M—B和A; 交叉联系:A—B;B—A 。 管理幅度与管理层次 管理层次(等级链):指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。 管理幅度和管理层次二者的关系: 管理幅度与管理层次互成反比关系,对于一定人员数量的机构,加大管理幅度,可以减少管理层次,缩小管理幅度必然增加管理层次。 管理幅度与管理层次示意图 锥型 扁平型 扁平型和锥型组织结构的特点: 扁平型: 优点:管理层级少,信息的沟通和传递速度快,信息失真度较低;上级对下级控制不太呆板,有利于发挥下属人员的积极性和创造性 缺点:过大的管理幅度增加了上级对下属的监督和协调控制的难度;下属也缺少了更多的提升机会。 扁平型和锥型组织结构的特点: 锥型: 优点:管理的层级较多,管理幅度较小,上级能对下属进行及时的指导和控制;层级之间的关系比较紧密,有利于工作任务的衔接;为下属提供了更多的提升机会 缺点:过多的管理层级影响信息的传递速度,信息失真度可能性较大;增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的复杂性 影响管理幅度的因素 工作能力(主管与下属) 工作的内容和性质(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) 工作条件(助手、通讯配置情况) 工作环境(变化情况) 层次设计要解决的问题:直线与参谋 职权的三种形式: 直线职权:管理者直接指导下属工作的职权。由于管理幅度的限制而产生的
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