[战略采购成本节约的速赢方法.doc

战略采购 成本节约的速赢方法 商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。” 　　在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本(包括原材料和零部件)要占60%，人力资源投入要占20%，各种费用占15%。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。 　　从远迅的管理实践和服务经验来看，采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。下图是以远迅服务的某上市公司的财务数据为例(按照比例进行了简化)进行了分析，可以清晰的看到，对于该公司，采购成本的每5%的下降，将带来税前净收入20%的上升。当然，对于原材料占销售收入构成比例不同的公司而言，采购对利润的杠杆效益也不同，原材料采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。如果该公司原材料占销售收入比重达65%，则采购成本的每5%的下降，将带来税前净收入高达90%的上升！ 采购对企业利润影响的杠杆效应 远迅咨询图片 点击此处查看全部财经新闻图片 　　虽然采购对企业的影响如此之大，但在高速发展的中国市场中，中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样，大部分企业的采购职能被忽视。采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作，CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。从远迅对中国企业的服务实践和观察来看，中国企业在采购活动中，主要表现出的问题有如下六点： 　　一、没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理 　　在采购管理领域，20/80原则同样体现的非常明显，通常企业80%的采购成本会集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务，管理资源得不到优化配置。 　　二、采购职能分散 　　在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时也给供应商管理带来了非常明显的问题和困难。在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。 　　三、没有建立科学的供应商分级管理体系 　　在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。 　　缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。 　　与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制。极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。 　　四、采购组织机构和流程的不规范 　　由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。 　　采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍(尤其是生产部门)，不能有充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品的供应商开发往往由技术部门负责产品开发和选择供应商；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。 　　在流程管理方面，很多企业缺少了一些核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不会制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购