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构建战略导向下房地产企业财务管理体系摘要：本文针对国内房地产企业财务管理存在的问题与不足，本着实现房地产企业战略，提高管理水平和企业价值的目标，根据多家房地产公司财务管理咨询的实践经验，提出系统性地构建房地产企业财务管理体系解决方案，这个系统包括财务核算子系统、业务授权子系统、管理会计子系统、全面预算子系统、资金管理子系统等五部分，各子系统紧密结合，共同构成一个完整的管理体系。该体系能够作为房地产企业战略实施的有效操作手段，使财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息，促进核算型财务向管理型财务转变，强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险；使财务管理成为企业管理的核心手段之一。本文就每一子系统的重点关注内容和实务操作方法进行了全面说明。 房地产企业面临的新环境迫切要求对财务管理体系的创新 随着国内经济的持续增长，及国家相关政策支持，近几年房地产开发行业出现了高速的发展与增长，同时，房地产企业竞争不断加强，国内的房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素，均促使房地产企业特别是大中型房地产开发商面临新的环境。首先是公司体制的根本变化。伴随资本市场不断发展，众多房地产企业进行了企业改组和改制，将原国有企业改组为有限责任公司或股份有限公司，部分房地产企业实现了上市，兼并和重组成为房地产企业发展的重要手段。 在体制改革和兼并重组后，不同的组织架构、管理背景和企业文化的房地产企业重新组合，在组织架构上呈现出多地域分布、多组织层次的特点，上市公司与存续公司并存的特点，在管理特点和企业文化上多种不同管理方法和管理习惯并存的特点。在此背景下，如何创新财务管理方法，给房地产企业以强有力的管理支持，保证能够加强对重组后企业的管理控制，有效保证不同管理习惯的融合，实现重组后“1+12”的目标？其次，面对外部竞争环境，许多房地产企业提出了明确的中长期发展战略和发展目标，期待着企业能够得到持续性核心竞争能力，通过提升管理水平为企业发展创造价值。那么，企业财务管理体系如何具体落实战略目标？如何成为房地产企业实现战略的有效管理工具？再次，房地产行业是资金密集型的高风险行业，如何构建财务管理体系，才能合理有效的降低经营风险，保障企业安全？另外，财务管理是企业管理的核心系统之一，如何使房地产企业的财务管理不仅仅停留在会计领域，而成为主要的管理控制工具？ 二房地产企业现行财务管理解决方法的不足 为了回答和解决上述问题，各房地产企业都在探索有效的财务管理解决方案。但就笔者了解，大部分房地产企业的财务管理呈现出以下特点和不足：财务管理还处于基本的会计核算的阶段，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白，财务管理“被动反映型”的现象较突出，“大出纳”的特点明显；尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。虽然许多企业不同程度上也建立了工程预算和财务预算的基本机制，但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距；财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地进行管理，造成公司的管理控制能力下降。资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。在会计核算方面，停留于记帐和出会计报表的阶段，从财务单证、会计科目、会计帐目到会计报表之中，管理和决策支持信息少； 三房地产企业财务管理体系的整体模型 针对上述房地产企业财务管理方法的不足，本着实现房地产企业战略，提高管理水平和企业价值的目标，笔者根据多家房地产企业财务管理体系的咨询经验，提出按需要对房地产企业的财务管理方法进行再造，并构建完善的财务管理体系，该体系由五个子系统组成，体系模型结构如下图所示： 图1：房地产企业财务管理体系模型示意图 概括来讲，房地产企业财务管理系统示意图反映以下内容：构建财务核算的体系平台，从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础；以全面预算管理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环，并与部门绩效考核紧密联系起来；建立统一明确的业务授权系统，平衡各层管理者的权利与责任，明确规定各项业务的执行程序，提高管理的规范化与科学性，降低运营风险。建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。完善资金管理系统，实现资金集中统一监控与管理，提高